コンセプチュアル・マネジメント

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◆職人への認識が変わった

ある仕事で、設計の達人、加工の達人の話を聞いたことがあります。いわゆる「職人」と言われている人たちですが、この仕事で、職人に対する認識が変わったのは未だによく覚えています。

認識の変化を説明する前に、まず、言葉の定義をしておきます。日本語としては職人は「手作業で物を作りだしている人」のことですが、この記事で職人は

「自ら身につけた熟練した技術によって、手作業で物を作り、独自性のある価値を生み出す人」

を意味しています。キーワードは「熟練した技術」、「独自性のある価値を生み出す」の２つにあります。

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コンセプチュアルスキル＆マネジメント講座からのお知らせ

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１．コンセプチュアルスキルはピンチをチャンスに変える

PMstyleでは、VUCAを、危機ではなくチャンスだと捉えてます。

今、世界はVUCA時代を象徴するようなコロナ禍に直面していますが、日本企業においては、今こそ、持っている技術を活かし、製品、ビジネスモデル、カルチャーなどどさまざまなものを作り変え、日本だけで閉じた横並びの世界から飛び出すチャンスです。

このチャンスを活かすためのインフラストラクチャー（基盤）になるのが、コンセプチュアルスキルです。

PMstyleでは企業において様々な層の人たちが、自分の仕事でVUCAをチャンスに変えていくために

「コンセプチュアルスキル＆マネジメント講座」

に以下の３つの講座を準備しています。

【マネジャー向け講座】
ミドルアップダウンによりコンセプチュアルスキルの高い組織を作る
　　　　　　　　　　　　　　　　～VUCA時代のマネジメント（オンライン）
https://pmstyle.biz/smn/conceptual_management.htm

【リーダー向け講座】
コンセプチュアル思考のポイントと活用～ＶＵＣＡ時代の思考法（オンライン）
https://pmstyle.biz/smn/conceptual_thinking.htm

【入門講座のバージョンアップ】
コンセプチュアルスキル入門～本質を見極め、行動するスキル（オンライン）
https://pmstyle.biz/smn/conceptual_skill.htm

ご関心があるものがありましたら、ぜひ、ご確認／ご検討ください。

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◆コロナ騒動を見ていて感じたこと

コロナをめぐってさまざまな点で、説明責任を果たせという意見をよく耳にします。これには若干違和感を覚えることがあります。そのような意見を聞いていると出した答えが正解である証拠を示せといっているように聞こえることが多いからです。

例えば、大きな話でいえば、感染防止と経済のバランスをどうとるかという問題があります。例えば、７～８割りの人が遅すぎたと思っているGO TOトラベルを一時停止すべきか、どうかという問題です。

実際に停止が表明されたときに、多くの人がなぜ今なのだと思いました。そして、特にマスコミはなぜ今なのかということをしつこく聞きました。これはマスコミという仕事の正確による部分が大きいのでしょう。きっと１ヵ月前に停止を決めたら、きっと旅行業や飲食店はやっと復活の兆しが見えたのにとかいって、批判するでしょう。彼らは批判をすることが仕事だからです。

一般の人でも、なぜ、ここまで引き延ばしたのか、理由をちゃんと説明しろと言っている人がたくさんいました。

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【探訪する講座】

「ミドルアップダウンによりコンセプチュアルスキルの高い組織を作る～VUCA時代のマネジメント」

【解説】

◆ティールで注目される自律分散型組織

ティール組織が注目されて以来、日本でも自律分散型組織に関心が高まってきています。一方で、コンセプチュアル・マネジメントにとってもコンセプチュアルな組織を創るという点で、ティール組織を創ることは目標の一つになっています。

ティール組織の特徴である

（１）セルフマネジメント
　指示に従うのではなく、一人ひとりが自分の判断で行動し、成果をあげていく
（２）ホールネス
　個人のありのまま（全体）を尊重し、受け入れることを重視する
（３）進化する目的
　会社のビジョンや事業、サービスは、社員の意思でどんどん進化する

の３つの要素が示されています。これらの条件は、VUCAワールドのマネジメントに必要な条件の他なりません。その意味でティール型の組織マネジメントはVUCAの時代のマネジメントの有力な方法だと考えられます。

ティール組織組織の実現方法は、やはり、一人ひとりが自分の判断で行動し、成果をあげていく自律分散型組織を真っ先に思い浮かぶからでしょう。

一方で、自律分散型の組織をうまく実現している企業を見ると、

・構成員の数が数千名まで
・比較的、単純な事業構造を取っている

の２つの特徴があるように思いますし、経験的には、例えば基幹事業が４～５個あり、一つの事業を500人以上のメンバーで実施している企業を想像してみると、あまりうまく行くイメージはありません。多くの企業が、フレデリック・ラルー氏のいう達成型や多元型の組織に留めている理由はここにあるように思います。

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◆「創造性が大切」が建前に終わる理由

自組織の創造性を高めたいというのは、トップリーダーだけでなく、組織のリーダーであればだれもがそう思うことです。一方で、現実には逆の行動をしていることが多いという現実があります。

例えば、組織の創造性を高めたいと思っているリーダーに、業務において生産性（実用性）と創造性のどちらを選びますかと聞くと、多くの人が生産性だと答えます。そんな二択は選べないというリーダーもいますが、両立しなくてはならないというリーダーはわずかです。つまり、「創造性が大切だ」というのは建前に過ぎないと思われるのです。

このような現実の背景には少なくとも３つの理由があると思われます。

一つは、創造性の発揮をリーダー自身が行わなくてはならないと思い込んでいることです。実際に創造的な成果を生み出す活動になると、まずは周囲に何か考えてくれと振りますが、自らが発案しなくてはならないと思っているリーダーが多く、一方でそのような時間は取れず、実現できないままになっているケースをよく見かけます。

さらにリーダーがこのように考える理由として、完璧な答えを出さなくてはならないと思い込んでおり、メンバーにはそのスキルがないと思っていることがあります。これが、二番目の理由です。

三つめは、ステークホルダーが求めるものが、その仕事に遠い人は創造性が大事だと言いますが、当事者に近くなってくるとやはり実用性が大事だと考える現実です。

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◆VUCAの時代に通用しなくなった従来の組織スタイル

古くから言われている組織マネジメントのスタイルの区別に

「トップダウン型」
「ボトムアップ型」

の２つがあります。これは、組織には階層があることを前提とし、その関係に注目したもので、トップが自分の集めた情報に基づいて意思決定するのがトップダウン、現場の意見を集約し、調整することによってトップが意思決定するのがボトムアップ型です。

一方、VUCAの時代に求められるマネジメントは、

（１）変化が激しく、迅速な意思決定が求められる環境下で成果を上げる
（２）新たな価値の創造と事業の発展を目指す

の２つです。

トップダウンは迅速な意思決定という点では優れていますが、経営環境の変化を的確に把握することが難しく、（１）がクリアできていない組織が多くなっています。また、ボトムアップ型では、新しい価値創出や事業発展に対しては一定のパワーを発揮できましすが、迅速な意思決定ができないため激しい変化に対応できません。

このような理由が多くの企業がVUCAじ手を焼いている理由です。

コンセプチュアルリーダー塾の新しい講座

　「コンセプチュアルスキル実践」シリーズ

の開始のお知らせです。

◆「コンセプチュアルスキル実践」シリーズのコンセプト

コンセプチュアルリーダー塾のセミナーとして、

「コンセプチュアルスキル実践」シリーズ

を開始します。シリーズのコンセプトは

「コンセプチュアルスキルを活用した行動をする」

で、コンセプチュアルに考えたアイデアを行動に移し、行動の際にもコンセプチュアル思考を活用し、実行していくことを目指します。

シリーズでは、１回１回のセミナーのテーマをできるだけ絞り、深掘りしつつも、3時間で終了します。

また、講座自体をコンセプチュアルなデザインにしています。

現時点で10テーマくらいを予定していますので、関心のあるテーマを選んで繰り返しトレーニングをすることで、そのテーマに対するスキルが向上すると共に、コンセプチュアルスキルの底上げができまます。

つまり、セミナーを具象として、コンセプチュアルスキルを概念として、目には見えにくいコンセプチュアルスキルを徐々に強化していくスキームを取っています。

やりたいと思っているテーマには

・新しい方法や製品の発案する
・顧客や市場の真の要求を読み取り、対応する
・仕事の本質を見極め、仕事の生産性を上げる
・答えのない問題する
・意思決定を速く、適切に行う
・ある仕事の経験を別の仕事に活かす
・過去の経験を未来の活動に活かす
・相手を理解しながらコミュニケーションをする
・様々な意見を引き出し、統合し、新たなアイデアを生み出す
・想いを仕事や提案に落とし込む
・戦略的に考えて、行動する

などがあります。これからもいろいろな方の意見を聞きながら、コンセプチュアルスキルが有効だと思うテーマを探しながら増やしていきたいと思っています。

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◆シャインの組織文化のモデルとは

組織文化が、単なる風土としてではなく、組織変革の対象としてであったり、あるいは戦略実行の環境、マネジメントの環境などのツールとして注目されるようになってきました。その中でエドガー・シャイン博士が80年代に提唱した組織文化が注目されています。

これは、

Edgar H. Schein「Organizational Culture and Leadership(The Jossey-Bass Business & Management Series)」、Wiley（1982）

という本で、それ以来、版を重ね、現在の最新版は2016年に出版された第５版です。翻訳も、第１版がダイヤモンド社から、第４版が白桃書房から出版されています。

この本は、シャインの独自の考えで組織文化をモデル化し、その変革プロセスやリーダーの役割を明示したもので、多くの事例を交えて、抽象的な議論と、具体的な例示の行き来で書かれている本です。

この本でシャインが示している組織文化モデルは

レベル１：人工的に創造されたもの（artifact）
レベル２：信条と価値観（espoused belief and values）
レベル３：基本的仮定（assumption）

という３つのレベルから成り、相互関係があるとしています。

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◆ナレッジワーカーの時代は終わった！？

ダニエル・ピンクの

「ハイ・コンセプト「新しいこと」を考え出す人の時代」（三笠書房、2006）
https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/B07RZPXZDH/opc-22/ref=nosim

を読み直す機会がありました。この原著は、

「A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule the Future」

というタイトルで2005年にRiverhead Books社から出版された本で、日本語版は大前研一さんが翻訳をし、解説を書かれています。

この本で、ピンクは19世紀から20世紀までを

農業の時代　→　工場の時代　→　情報の時代　コンセプトの時代

と分け、それぞれ、以下のような人が中心になるとしています。

農業の時代：農夫
工場の時代：工場労働者
情報の時代：ナレッジワーカー
コンセプトの時代：創造する人、他人と共感できる人

日本でも90年代からナレッジワーカーの時代だと言われるようになってきましたが、この5年くらい、ナレッジワーカーの時代は終わったなと感じることがよくあります。ピンク流にいえばいよいよコンセプトの時代に入ってきたと思われます。