コンセプチュアル・マネジメント

【コンセプチュアルリーダー塾コラム】コンセプチュアルリーダーのスキルと行動

好川哲人 — 2021-08-26T12:02:58+09:00

コンセプチュアルリーダー塾　：　https://mat.lekumo.biz/ppf/juku/━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

◆コンセプチュアル思考、コンセプチュアルスキル、コンセプチュアルリーダー

PMstyleでは、2021年4月からコンセプチュアルリーダー塾を設立し、コンセプチュアルリーダーを育成する活動に取り組んでいます。コンセプチュアルリーダーは一言でいえば、

「コンセプチュアルスキルを活用して、センスのよい成果を上げる人材」

のことです。

コンセプチュアルスタイル考にコンセプチュアルリーダーについて本格的に書くのは初めてになりますので、最初に簡単に、コンセプチュアルという概念の整理をしておきたいと思います。

まず、コンセプチュアルスキルは、コンセプチュアル思考で実現されるスキルだと考えています。コンセプチュアル思考は、

・大局／分析
・抽象／具象
・直観／論理
・主観／客観
・長期／短期

の５つの軸を使いながら、概念の世界（大局、抽象など右側）と形象の世界（分析、具象など左側）を行き来する思考法です。もっとも普及しているのは、抽象と具象の軸の行き来で、例えば、抽象的に機能を考え、それを具体化し、さらに、その具体から抽象的な機能を見直すといった行き来で考えることによって、同じ（概念）アイデアから、全く異なる製品（形象）が生まれてイノベーションを起こすといったものです。

詳しく知りたい方は、好川哲人の「コンセプチュアル思考」という本を読んでみてください。

好川哲人「コンセプチュアル思考」、日本経済新聞出版社（2017）
https://www.amazon.co.jp/

◆コンセプチュアルリーダーの中核能力

以上のようなコンセプチュアルの体系に基づき、PMstyleではコンセプチュアルリーダーを

「複雑にからみあい、変動する事象を概念化することにより、ものごとの関係性や本質を認識してリーダーシップを発揮できる人材」

だと定義します。簡単にいえば、コンセプチュアル思考を自身や、チームの活動に活用して、センスのある成果を出しているのがコンセプチュアルリーダーです。

このようなコンセプチュアルリーダーには３つの中核能力があります。以下の３つです。

１．意味をつくる
２．問題を創る
３．柔軟性を重視する

この記事では、コンセプチュアルリーダーの中核能力について簡単に説明していきたいと思います。例として少し古くなりますが、非常に分かりやすいのでグーグルの例を取って考えていきます。

◆意味をつくる

一つ目の中核能力は、意味をつくることです。

VUCA時代を迎えた今、最適化の意味がなくなっています。最適だと考えているものが次の瞬間には最適ではなくなるのがVUCAの時代です。このため、誰もが必要だと考えたり、適切だと考えるものがありません。事実、そのようになってきていることを実感されている方は多いと思います。

このような状況に対応するには、サービスや製品の提供には要求があってそれに応えるという考え方ではなく、要求自体をつくって意味を持たせていく必要があります。例えば、何かサービスを提案するときに、そのサービスが顧客にとってどのような意味があるのかを考え、それを提案していく必要があるのです。このような発想で考えることができるのがコンセプチュアルリーダーです。

例えば、グーグルは自分たちの提供する検索サービスを

「1クリックで世界の情報へアクセス可能にする」

ものだとしました。今や当たり前ですが、実はグーグルの登場した1990年代の後半にはこれはほとんど考えられていないものでした。

グーグルは、インターネットに着目し、検索に、1クリックで世界の情報にアクセスすると意味付けを提案しました。多くの人にとって検索がそのように位置付けられることは予想もしなかったことですが、これは非常にインパクトのある意味付けで、多くの人に受け入れられ、グーグルは成功していきます。そして、グーグルの提案した検索の意味は常識と思われるものになっていったわけです。

意味をつくるとは、このように、目的や、市場などを新たに定義することです。いわゆる、センスメイキングです。

最近では、ストーリーテリングが当たり前のように使われるようになってきましたし、有能なマネジャーはストーリーテリングがうまいと考えられています。この背後にあるのが、センスメインキングです。つまり、相手が想像しなかったような意味をつくって、それをストーリーとして語ることができるのが、有能なマネジャーと考えられています。

また、これはイノベーションに欠かせないものです。特に、既存の技術を組み合わせて行うイノベーションにおいては、不可欠だと言えます。

コンセプチュアルリーダーであるためには、その範囲は自分の業務の範囲であっても、新しい意味を定義して、その意味に基づいて新しい考え方を発想していくことが必要なのです。

◆問題を創る

二つ目の中核能力は、問題を創ることです。つまり、提唱した新しい意味を実現するために、どのような問題を解けばよいかを明確にすることです。

創られる問題によって、その意味の値打ちが決まってきます。提唱した意味が受け入れられるかどうかは、その意味の元で創られる問題次第だと言ってもよいでしょう。

例えば、上の例のようにサービスに意味をつくって提案したとします。その意味が受け入れられるかどうかは、そのサービスが実現してくれるものが自分にとって価値のあるものだと感じるかどうかにかかっています。価値があると感じたら、そこで初めて意味があると考え、意味を受け入れます。

グーグルの例でいえば、グーグルは、「1クリックで世界の情報へアクセス可能にする」という検索の意味を実現するために、

「卓越した検索を行うエンジンを作る」

という問題を立て、この問題を解決することによって、事業を成功させていきました。イノベーションでいえば、用途を開発することに当たります。

◆柔軟性を重視する

三つ目の中核能力は、柔軟性を重視することです。

VUCAの時代ですから、環境も変われば、要求も変わります。ここで問題になるのは、何が変わったかです。例えば、要求が変わる場合、要求されているもの自体が変わってもさほど問題はありません。問題なのは、なぜそれを要求しているか、つまり、要求の前提が変わる場合です。

前提が変わっていなければ要求が変わっても対応を調整できます。しかし、前提が変わると、これまでとは全く異なる要求になる可能性が大きく、調整というレベルでは無理になることが多いのです。

グーグルの例でいえば、グーグルは検索対象はテキストで表現されており、検索はテキストベースで行うものだという前提でした。しかし、さまざまな技術の進化の中でテキスト以外による検索対象もあると考えます。そして、例えば、グーグルマップという検索サービスを提供しましたし、そのほかにもさまざまな形態の検索を提供しました。

このように考えられる背景にはビジョンやパーパスがあるのかもしれませんし、また、ライフサイクルに対するしっかりとした認識があり、それを背景に持つことの重要性も感じます。

◆中核能力によるコンセプチュアルリーダーの行動例

このような３つの中核能力を使って行われる、コンセプチュアルリーダーの行動には以下のようなものがあります。これらはコンセプチュアルリーダーの行動規範だといってもよいかもしれません。

＜意味をつくる＞
・常にものごとの意味を考え、新しい市場を創り出す
・常に目的に立ち返り、少しでも多く目的を実現する

＜問題を創る＞
・市場や顧客の要求の本質を見極め、期待を上回る製品やサービスを提供する
・前提を疑い、まったく新しい製品やサービスを考える
・自身の興味を業務に活かす

＜柔軟性を重視する＞
・多様な意見を統合した新しいアイデアを生み出す
・柔軟な発想の問題解決をする
・意思決定を速く、適切に行う
・失敗は成功の過程だと考える
・仕事の本質を見極め、仕事の生産性を上げる

この一部については、「コンセプチュアル思考」の中で説明していますので、読んでみてくだい。また、もっと詳しく知りたい方は、このあとで紹介します、コンセプチュアルリーダー養成講座を受講ください！

◆コンセプチュアルリーダーを養成する講座

コンセプチュアルリーダー塾では、３つの中核能力のトレーニングを提供しています。詳しくは以下のページをご覧ください。

━【開催概要】━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆コンセプチュアルリーダー養成講座（全４回）　　　　　　　◆
　日時：＜基本編＞　2021年09月22日（水） 19:30-22:00
　　　　　　　　　　2021年10月20日（水） 19:30-22:00
　　　　　　　　　　2021年11月24日（水） 19:30-22:00
　　　　＜センス編＞2021年12月22日（水）19:00-22:00
　形態：ZOOMオンライン
　講師：好川哲人（有限会社エムアンドティ取締役）ＭＢＡ
　詳細・お申込　　https://pmstyle.biz/smn/conceptual_juku0.htm
　主催　プロジェクトマネジメントオフィス、エムアンドティ
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
【カリキュラム】
　第１回　意味をうくる（基本編）
　第２回　問題を創る（基本編）
　第３回　柔軟性を重視する（基本編）
　第４回　コンセプチュアル思考でセンスを高める（センス編）
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【コンセプチュアル講座コラム】全員リーダーシップが難しい理由

好川哲人 — 2021-07-02T15:39:15+09:00

バックナンバーはこちら　https://mat.lekumo.biz/ppf/conceputual_col/

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◆リーダーシップの考え方の遷移

リーダーシップは、一人のリーダーが組織全体を統制する統制型から始まり、リーダーは統制せずに調整することによって組織を動かす調整型、さらに、リーダーが新しい組織のあり方を求め、変革をけん引していく変革型と主流が遷移してきています。

これのリーダーシップスタイルでは、あくまでも一人（あるいはチーム）のリーダーがいて、そのリーダーが組織全体を牽引していくというスタイルで、その目的がいろいろと変わっていました。

そして、VUCAの時代の今、全員型というリーダーシップスタイルが主流になりつつあります。

このスタイルは、それまでのリーダーシップとは根本的に異なり、リーダーシップはリーダーだけではなく、全員が持つ必要があるという考え方です。これからAIとの協業などで人間の活動のあり方が変わってくると新しいリーダーシップスタイルが出てくる可能性はありますが、人間だけで活動する社会のリーダーシップスタイルとしては最終形になるだろうと考えられているスタイルでもあります。

全員型のリーダーシップについてはこちらの記事をご覧ください。

【マネジメントスタイル：雑談６】全員がリーダーシップを持つ～VUCA時代のリーダーシップ
https://mat.lekumo.biz/pmstyle/2020/09/vuca-9f24.html

◆リーダーシップとビジネスのスタイル

上の記事では全員型リーダーシップの歴史を説明していますが、このようなリーダーシップスタイルが生まれてきた背景には、ビジネスのスタイルの変化があります。

ビジネスは大量生産以前と、以後に分けて考えることができます。大量生産以前は、職人が個別に作ったものが売買され、ビジネスが行われていました。ところが、大量生産では、生産工程を決めて、生産設備を準備し、大量に生産し、流通の仕組みを作り、大量に販売していくというビジネスのスタイルに変わります。

この背景には、大衆の所得水準が向上し、大量消費が起こったことがあると言われますが、このような考え方で最初に生産をしたのはイギリスで、イギリス海軍用に滑車装置を作るためにライン生産方式を用いたことに始まるとされています。また、大衆の消費に対応するための消費財としては、オーストリアのトーネット社が行った、曲げ木の椅子の大量生産が最初だと言われてます。

これらの事例は職人のスタイルの機械化であり、ビジネスにそんなに大きな影響は与えなかったようです。大量生産が大きくビジネススタイルを変えることになったのは、フォード社のT型フォードです。これが現在の大量生産方式の組み立ての原型だと言われています。

そして、大量生産以前は自然発生的だったリーダーや組織が、大量生産方式の中で形式的なもの（人為的なもの）として確立されていきます。

◆全員リーダーシップの背景

そのような流れの中で、リーダーシップも、上にのべたように統制型から調整型、変革型と推移し、全員型のリーダーシップになっていきました。このような流れが生まれてきている理由はいくつかあると思われますが、もっとも本質的な理由は、ピーター・ドラッガーが指摘したように、ナレッジワーカーの時代になってきたことだと思われます。

ドラッカーがナレッジワーカーの出現を予言したのは、1969年の著書「断絶の時代」でしたが、米国でも1980年代、日本では2000年くらいからナレッジワーカーの時代になってきたと言われています。

ナレッジワーカーは高度な専門知識をフルに活用して、自ら考え行動しますので、基本的に自立している必要があります。一方で、専門知識が必要になるということはビジネスの高度化を意味しており、一人ですべてが完結するものではありません。そこでは、工場のように分業が必要になるわけですが、工場のように決められた工程で分業するわけではなく、その時々で必要性を判断して、協力をしていく必要があります。

つまりチームですが、ナレッジワーカーの時代はチームの時代でもあるわけです。チームは何をすべきかを自ら決めながら行う、協業活動です。従って、一人一人のメンバーが、何が必要か、あるいは他のメンバーに何を提供できるかを考えていきます。

そして、これができるためには、個々のメンバーに、周囲や全体を見ながら、自分のすべきことを決めるリーダーシップが必要になります。これによって、チーム（組織）としてみれば、全員リーダーシップが必要だということになります。

さらにここにVUCAという要因が加わります。VUCAな世界においては、予測のできない変動が短期間で起こります。チームで相談したりするような時間もなく、自身がその場で判断しなくてはならないことも珍しくありません。このため、一人一人のリーダーシップが非常に大切になってきます。

◆なぜ、全員リーダーシップが難しいのか

ところがこのリーダーシップは発揮できないことの方が圧倒的に多く、企業は個々のメンバーがリーダーシップを持てるようにトレーニングに躍起になっているのが現実です。このギャップはどうして生まれるのでしょうか。

いくつか原因はあります。根本的な原因が、自立をしようと思わないという問題であることも少なくありませんが、ここではこの問題は触れません。一応、それぞれのメンバーは自立したいと考えているという前提で考えていきます。

その中で原因を考えると、気になる理由は２つあります。

・ダイバーシティへの認識欠如
・コンセプチュアルスキルの低さ

の２つです。

◆ダイバーシティの問題

まず、ダイバーシティの問題です。

「うちはダイバーシティ重視という同化を求めている」というギャグがありますが、確かにどこの企業もダイバーシティを重視していますという時代です。

ところが、実態は組織やチームがメンバーに同化することを求めらるような組織も少なくありません。逆に、組織はそうでなくてもそれぞれのメンバーが他のメンバーと同じことをしようと努力していることも珍しくありません。

なぜ、他の人と同じことをしたいのかをメンバーの立場で考えてみると、目立ちたくなというのもあるのでしょうけど、もっと本質的な理由として組織が見えていないというのがあるように思います。見えないので、とりあえず、人と同じことをしておけば、一蓮托生といった感覚の人が少なくないのです。

◆コンセプチュアルスキルの問題

では、なぜ見えないのか。ここでコンセプチュアルスキルの問題が出てきます。

表面的に見えているものや、入ってきる情報はそれなりにあります。ところが、それらから洞察できないため、何がその本質なのかを見極めることができないのです。

例えば、顧客の要求を最大限に受け入れるという考え方があります。これは、本来、顧客の必要なものをとことん聞き出し、それを実現していくという目的でした。ところが、いつの間にか、顧客を満足させるというところだけが残ってしまい、顧客が要求したものは予算的に可能な限り受け入れるというやり方になってしまった企業が少なくありません。これは、その企業のコンセプチュアルスキルが低く、顧客の要求の本質が見えていないためです

本質が見えないと、結局、見えている範囲で対応しようとし、他のメンバーはどうしているのだろうと考え、同じようにやっておこうという発想になってしまいます。これが、全員型のリーダーシップがなかなか定着しない原因になっている組織は珍しくありません。

◆コンセプチュアルリーダー養成講座

コンセプチュアルリーダーシップは、このような難しさを乗り越えて、全員型のリーダーシップを実現するための方法です。

PMstyleでは、コンセプチュアルリーダーシップを発揮する人をコンセプチュアルリーダーと呼んで、そのようなリーダーシップ育成のためにコンセプチュアルリーダー塾という場を提供しています。

その基本プログラムとして、コンセプチュアルリーダー養成講座を実施しています。全員型リーダーシップを身に付けたい人はぜひご参加ください。

━【開催概要】━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆コンセプチュアルリーダー養成講座（全４回）　　　　　　　　　　　◆
　日時：＜基本編＞　2021年07月14日（水） 19:30-22:00
　　　　　　　　　　2021年08月18日（水） 19:30-22:00
　　　　　　　　　　2021年09月15日（水） 19:30-22:00
　　　　＜センス編＞2021年10月13日（水）19:00-22:00
　形態：ZOOMオンライン
　講師：好川哲人（有限会社エムアンドティ取締役）ＭＢＡ
　詳細・お申込　　https://pmstyle.biz/smn/conceptual_juku0.htm
　主催　プロジェクトマネジメントオフィス、エムアンドティ
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【カリキュラム】
　第１回　意味をうくる（基本編）
　第２回　問題を創る（基本編）
　第３回　柔軟性を重視する（基本編）
　第４回　コンセプチュアル思考でセンスを高める（センス編）
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【コンセプチュアル講座探訪】VUCA時代のプロジェクトデザインの実践的方法～「パーパス」でプロジェクトを動かす

好川哲人 — 2021-06-23T15:03:53+09:00

バックナンバーはこちら　https://mat.lekumo.biz/ppf/conceptual_course/
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◆目標と達成方法に着目したプロジェクトの区分

従来（VUCA以前）のプロジェクトでは、できるだけ成果物を確定的にし、その生成を具体的に計画し、着実に実行し、成果を得るマネジメントが求められてきました。

ところが、VUCAと呼ばれる時代を迎え、このような進行ができないプロジェクトが増えてきています。VUCAの時代には、

・変動性や不確実性が大きい
・規模が大きく、複雑である
・新規性が高く、すべきことが曖昧である

といった特徴のあるプロジェクトが増えているためです。まさに、VUCAがプロジェクトのレベルでも起こっているわけです。

プロジェクトを目標に着目して区分してみますと、

（１）目標が決まっており、目標達成の方法も分かっており、さらにその目標達成に必要なコストや時間も分かっているプロジェクト
（２）目標が決まっており、目標達成の方法も分かっているが、その目標達成に必要なコストや時間が分からないプロジェクト
（３）目標は決まっているが、目標達成の方法が分からず、従って目標達成に必要なコストや時間も分からないプロジェクト
（４）目的はあるが、目標が決まっていないプロジェクト
（５）目的が曖昧で、プロジェクトを実施することだけが決まっているプロジェクト

の５つに分けることができます。

◆VUCA以前のプロジェクト

従来のプロジェクトですと、プロジェクトには製品やサービスの開発が中心で、、その場合（１）、（２）が圧倒的に多く、（３）はチャレンジの必要なプロジェクトだと考えられていました。また、（４）、（５）はプロジェクトとしては認可すべきではないと考えられていました。

ただ、例外的に行われていたのは、経営変革、組織変革、オペレーション変革などの変革プロジェクトです。これらのプロジェクトは（４）のタイプのプロジェクトとして行われることがよくあります。しかし、これらのプロジェクトは成功／失敗があまり明確になりません。

目標が決まっていないため、目的を実現できたかどうかには主観的な判断が評価の中心になるからです。

◆VUCA時代のプロジェクト

さて、ではVUCAの時代にはどう変わるのでしょうか？

（１）、（２）、（３）に注目すると、プロジェクトが始まると、目標や目標達成の方法が変わらないという前提がありますが、VUCAの時代には目標が変わることは珍しいことではなく、その場合、この構図はもう少し複雑になり、以下のようになります。

（１）、（２）のケース：目標が決まっており、目標達成の方法が分かるからスタ
（Ａ１）目標は変わらないが、目標達成の方法が変わり、そのコストや時間が分かる
（Ａ２）目標は変わらないが、目標達成の方法が変わり、そのコストや時間が分からない
（Ａ３）目標が変わっても、目標達成の方法が分かり、そのコストや時間も分かる
（Ａ４）目標が変わっても、目標達成の方法が分かるが、そのコストや時間が分からない
（３）のケース：目標が決まっており、目標達成の方法が分からないからスタート
（Ｂ１）目標が変わって、目標達成の方法が分かり、コストや時間が分かる
（Ｂ２）目標が変わって、目標達成の方法が変わるが、コストや時間が分からない
（Ｂ３）目標が変わっても、目標達成の方法は相変わらず分からない

VUCA時代のプロジェクトは広くいえば、（Ａ１）～（Ａ４）、（Ｂ１）～（Ｂ３）のすべてですが、VUCA時代らしいプロジェクトだと言えるのは、変化だけではなく、変化に何らかの意味で不確実さが伴うという意味で、（Ａ２）、（Ａ４）、（Ｂ１）～（Ｂ３）だと言えます。この中で、現実的に多いのは、（Ａ４）や（Ｂ３）だと考えられます。

さらに、（４）はVUCA時代のプロジェクトで増えてきて、プロジェクトマネジャーに頭を抱えさせています。つまり、そのプロジェクトを実現することによって何を実現したい（期待されている）のかは分かって（決まって）いるのですが、現実に何ができればそれが実現できるかが分からないというパターンです。プロジェクトの５Ｗ２Ｈでいえば、ＷＨＹは分かっているけど、WHATが明確ではないプロジェクトです。その典型は、VUCAの以前からあった〇〇変革プロジェクトです。

◆VUCA時代にプロジェクトのマネジメントのポイント

VUCA時代のプロジェクトマネジメントは、これらのプロジェクトに対応できる方法であることが求められます。これらのプロジェクトのマネジメントは、

・プロジェクトで実現したいことの目的を明確にする
・プロジェクトの目的の実現を最大化するために、目標や目標達成の手法は柔軟に変える
・目的を実現するための活動の決定はメンバーに任せる

という３つの性格が求められます。

その典型はアジャイルプロジェクトマネジメントや、OODAプロジェクトマネジメントです。これらのプロジェクトマネジメントは、目的実現を最大化するために、全体の計画を作らず、オペレーションを積み重ねていきます。

実際に、PMBOK(R)でも伝統的な（計画型の）プロジェクトマネジメントとアジャイルプロジェクトマネジメントの比率が変わってきており、VUCA時代のプロジェクトに対応しようとしている様子が伺えます。今後、この比率はさらにVUCA側によってくることが考えられます。

その中で、課題になるのは、計画型のプロジェクトなのか、VUCA型のプロジェクトなのかの見極めをすることです。何でもアジャイルやOODAでマネジメントすればよいというものではなく、計画型で行った方がよいプロジェクトも多くあります。また、計画型でなくてはできないプロジェクトもあるでしょう。

その中で、ポイントになるのがその組み合わせです。つまり、計画して行うプロジェクトとVUCAなプロジェクトに分けて、全体をプログラムとして実施することが求められます。この場合、その結果をどのように統合していくかが重要になります。

◆目的からパーパスへ

さて、ここまでは目的という言葉を使ってきましたが、ではプロジェクトの目的というのはどう作ればよいのでしょうか？

プロジェクトの目的に求められるのは、以下の２つです。

・プロジェクトの実施の根拠となっている戦略目標を明確に描き出している
・メンバーのモチベーションの源泉になる

前者はプロジェクトは戦略に基づいて行われるものであることを考えると、自然に満たされてきます。

問題は後者です。これは、センスメイキングの議論とも重なってきますが、VUCAの時代のプロジェクトにおいては目標はメンバーのモチベーションには直結しません。むしろ、目標が変動することによって、モチベーションが下がることもあるくらいです。

そこで、そのプロジェクトを実施する理由にその源泉を見出す必要があります。そのためには、単にその事業部や企業の事情では弱いところがあります。特に、ミレニアム世代においては、企業に対するコミットメントが低く、社会的インパクトのある仕事を求めるという傾向があると言われます。そこで、考えるべきことは、

「そのプロジェクトを実施することが社会にどのようなインパクトを与えるか」

が含まれる目的です。このような目的が示されて、かつ、個人の仕事をする意義と重なって初めて、メンバーはモチベーションを刺激されます。

このような目的は一般的にはパーパス（存在意義）と呼ばれます。つまり、VUCAの時代のプロジェクトを動かすには、パーパスが不可欠なのです。

◆セミナーの目的と構成

本講座はパーパス・ドリブンのコンセプチュアルプロジェクトマネジメントの上流になるプロジェクトデザインについて学ぶZOOMオンラインセミナーです。

プロジェクトデザインにおけるパーパスの役割を整理したあと、

パーパスを実演するシナリオ作り
　→成果と成果物の明確化とプロジェクト目的と目標の決定
　　→プロジェクトコンセプトの決定
　　　→要求の見極め
　　　　→成果物を実現する本質目標の決定

という流れでプロジェクトマネジメントの体験をします。

━【開催概要】━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆「パーパス」でプロジェクトを動かす
　　　　　　　　　～VUCA時代のプロジェクトデザインの実践的方法◆
日時：2021年 07月07日（水） 13:30-17:00、07月 08日（木） 13:30-17:00
形態：ZOOMオンライン
※少人数、双方向にて、演習、グループディスカッションを行います
講師：好川哲人（エム・アンド・ティ　コンサルティング代表）
詳細・お申込　https://pmstyle.biz/smn/conceptual_pm.htm
主催　プロジェクトマネジメントオフィス
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
【カリキュラム】
＜第１日＞
１．パーパスとプロジェクトデザイン
２．パーパス実現のシナリオ創り
３．成果と成果物を明確にし、プロジェクト目的と目標を決める
＜第２日＞
４．シナリオからプロジェクトコンセプトを創る
５．成果を実現する本質要求を見極める
６．成果物を実現する本質目標を決定する
７．環境変動時のプロジェクトマネジメントの対応
８．VUCA時代に求められるプログラム＆プロジェクトマネジメント
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◆関連セミナー

また、OODAプロジェクトマネジメントの講座も開催しています。

━【開催概要】━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆ＯＯＤＡプロジェクトマネジメント◆（3.5PDU's）
日時：2021年 07月 13日（火） 13:30-17:00
形態：ZOOMオンライン
　　　※少人数、双方向にて、演習、グループディスカッションを行います
講師：鈴木道代（プロジェクトマネジメントオフィス、ＰＭＰ、ＰＭＳ）
詳細・お申込　https://pmstyle.biz/smn/pm_simple.htm
主催　プロジェクトマネジメントオフィス、ＰＭＡＪ共催
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
【カリキュラム】　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　１．プロジェクトに必要なマネジメント
　２．目的・目標を５つの質問で確認する
　３．目標からタスクを洗い出し、計画を作成する
　４．OODA概要
　５．OODAで自律的に動く
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

【コンセプチュアル講座探訪】コンセプチュアルリーダーとしての能力を磨き、センスのよい成果を生み出す～コンセプチュアルリーダー養成講座

好川哲人 — 2021-06-21T15:30:19+09:00

バックナンバーはこちら　https://mat.lekumo.biz/ppf/conceptual_course/
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◆コンセプチュアルリーダーとは

「コンセプチュアルスキルを活用して、センスのよい成果を上げる人材」

のことです。

この記事では、まず簡単に、PMstyleが提唱しているコンセプチュアルという概念の整理をしておきたいと思います。

◆コンセプチュアルスキルとは

コンセプチュアルスキルは、一般には、

「周囲で起こっている事柄や状況を構造的、概念的に捉え、事柄や問題の本質を見極めるスキル」

という意味で使われます。具体的なスキルとしては、例えば、問題解決や意思決定のスキルがあります。

ポイントは本質を見極めて本質的な問題を解決することや、本質を押さえた適切な意思決定をすることです。問題解決や意思決定をしても本質からずれたものであれば、それがコンセプチュアルスキルとは言えません。

PMstyleでは、コンセプチュアルスキルを使ってこのような活動をした結果、成果に付与される要件をセンスだと考えています。つまり、コンセプチュアルスキルと呼べるクオリティの活動をすることによって、センスのよい成果が得られるわけです。

◆コンセプチュアル思考とは

そして、本質を見極める際に役立つのが、コンセプチュアル思考です。コンセプチュアル思考は、

・大局／分析
・抽象／具象
・直観／論理
・主観／客観
・長期／短期

の５つの軸を使いながら、概念の世界（大局、抽象など右側）と形象の世界（分析、具象など左側）を行き来する思考法です。

もっとも古くから行われているのは、長期と短期の軸の行き来です。企業経営や事業経営においては、来年、あるいは直近の２～３年をどうするかといった視点から戦略を考えると同時に、５年とか10年先を考えてそれをどのように修正するかと考えていくのが普通です。

最近、急速に普及してきたのは、抽象と具象の軸の行き来です。例えば、抽象的に機能を考え、それを具体化し、さらに、その具体から抽象的な機能を見直すといった行き来で考えることによって、同じ（概念）アイデアから、全く異なる製品（形象）が生まれてイノベーションを起こすといった考え方が一般的になりつつあります。

また、このほかにも、最近では、直観や主観を考えの中に入れるべきだという人も増えてきており、まさに、コンセプチュアル思考の５軸をすべて使って考える時代が到来してきたと言えます。

詳しく知りたい方は、好川哲人の「コンセプチュアル思考」という本を読んでみてください。

好川哲人「コンセプチュアル思考」、日本経済新聞出版社（2017）
https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4532320623/opc-22/ref=nosim

このように考えていくと、コンセプチュアルスキルを活用した活動をするということは、コンセプチュアル思考を使いこなし、本質を見極めた上で、本質を踏まえてさまざまな活動をしていくことに他なりません。このような活動をするのがコンセプチュアルリーダーです。

ちなみに、コンセプチュアルリーダーが集まって作るチームや組織をコンセプチュアルな組織と呼んでいますので、こちらも覚えておいて頂ければと思います。

◆コンセプチュアルリーダーの中核能力

以上のようなコンセプチュアルの体系に基づき、PMstyleではコンセプチュアルリーダーを

「複雑にからみあい、変動する事象を概念化することにより、ものごとの関係性や本質を認識してリーダーシップを発揮できる人材」

このようなコンセプチュアルリーダーには３つの中核能力があります。以下の３つです。

１．意味をつくる
２．問題を創る
３．柔軟性を重視する

◆「意味をつくる」とは

一つ目の中核能力は、意味をつくることです。

例えば、グーグルは自分たちの提供する検索サービスを

「1クリックで世界の情報へアクセス可能にする」

ものだとしました。今や当たり前ですが、実はグーグルの登場した1990年代の後半にはこれはほとんど考えられていないものでした。

意味をつくるとは、このように、目的や、市場などを新たに定義することです。いわゆる、センスメイキングです。

また、これはイノベーションに欠かせないものです。特に、既存の技術を組み合わせて行うイノベーションにおいては、不可欠だと言えます。

◆「問題を創る」とは

グーグルの例でいえば、グーグルは、「1クリックで世界の情報へアクセス可能にする」という検索の意味を実現するために、

「卓越した検索を行うエンジンを作る」

◆「柔軟性を重視する」とは

三つ目の中核能力は、柔軟性を重視することです。

◆中核能力によるコンセプチュアルリーダーの行動例

＜意味をつくる＞
・常にものごとの意味を考え、新しい市場を創り出す
・常に目的に立ち返り、少しでも多く目的を実現する

＜問題を創る＞
・市場や顧客の要求の本質を見極め、期待を上回る製品やサービスを提供する
・前提を疑い、まったく新しい製品やサービスを考える
・自身の興味を業務に活かす

＜柔軟性を重視する＞
・多様な意見を統合した新しいアイデアを生み出す
・柔軟な発想の問題解決をする
・意思決定を速く、適切に行う
・失敗は成功の過程だと考える
・仕事の本質を見極め、仕事の生産性を上げる

◆セミナーの目的と構成

コンセプチュアルリーダー塾では、コンセプチュアルリーダーに必要な３つの中核能力のトレーニングを３回に分けて行います。各回のセッションが2時間半のプログラムになっています。

短時間にトレーニングのため、各セッションは30分程度のお話をした上で、トレーニングを中心に行う構成になっています。

さらに、この中核能力を使って、センスのよい成果を生み出すための活動を如何に行うかを体験します。

４回のセッションで、コンセプチュアルリーダーの中核能力と、行動を身に付けることができる講座です。

【コンセプチュアル講座コラム】「地があって図を描く」から「図があって地ができる」へ

好川哲人 — 2021-06-15T15:53:10+09:00

バックナンバーはこちら　https://mat.lekumo.biz/ppf/conceputual_col/

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◆階差機関から分析機関へ

ウォルター・アイザックソンの著作に「イノベーターズ　天才、ハッカー、ギークがおりなすデジタル革命史」（講談社、2019）という書籍があります。日本語版では、２冊に分かれていますが、この中に、エイダ・ラブレスという英国人の女性の話が出てきます。彼女は科学に強い関心を抱き、勉強し、英国人の数学者チャールズ・バベッジとともに今日のコンピューターの基本的な考え方をまとめた人です。

バベッジは日本でも有名なのでご存知の方も多いと思いますが、対数や三角関数などのエンジニアリングに必須の計算の自動化・単純化に取り組み、その結果、「階差機関」と呼ばれる装置を生み出しました。この装置は、複雑な数列を、差分、差分の差分、差分の差分の差分という作業を繰り返すことにより単純化できるというものでした。この装置に使われていた部品は、歯車のようなもので、それを動かすことにより、数字を入力し、記憶させ、隣の桁から借りることもできるものでした。

ある日、バベッジはフランス人であるシャカードが発明した自動織機に出会います。自動織機は、パンチカードによって織機を動かし複雑な図形を描くことに成功した機械です。バベッジは階差機関においても、歯車ではなく、パンチカードを使うことによって異なる種類の作業を次々に処理できることに気づき、実現していきます。

◆分析機関はあらゆる記号を処理する

この機械は分析機関と呼ばれましたが、ラブレスは分析機関は単に決まった演算を計算する計算機ではなく、パンチカードを使うことによってあらゆる記号を処理することができるものと考えました。そして、広く物質の動作と抽象的な精神の作用を橋渡しするものだと説明したのが、アルゴリズムの概念の始まりだと言われています。

この発見の凄さがどこにあるのでしょうか。「イノベーターズ」では、パンチカードを使うということを発見したことに重点が置かれているように見えます。確かに、パンチカードを使うようにしたことは画期的であり、また、織機という別の分野の技術にヒントを得ているということで、見事なオープンイノベーションでもありました。ちなみに、これまた、日本でもよく知られるアラン・チューリングがテープにプログラムを書き込むという発想をしたのは、バベッジから100年後のことですので、その意味でも、非常に卓越した発見であったことは間違いありません。

◆デジタル化の本質

しかし、本当にそれだけだったのでしょうか。デジタル化の時代の今、パンチカードははもちろん、テープも使われていません。つまり、パンチカードを使うという具体的なモノの発明は本質ではなかったのです。いま、デジタルが実現しているものは「なんでもあらゆる処理ができること」ことです。これを初めて実現したのが分析機関だったわけで、これこそが画期的な発明だったのです。

これは、ラブレスが指摘したとおりで、広く物質の動作と抽象的な精神の作用を橋渡しすることにバベッジの発明の本質があったと言えます。

そして、これがクロード・シェノンの「ゼロとイチを使えばなんでも解ける」という発見につながっていきます。シャノンといえば、コンピュータに電気回路を使うモノの発明で知られていますが、歴史的には「ゼロとイチを使えばなんでも解ける」という発見の方が価値があったのです。

さらに分析機関の発明の延長線上に、シャノンの通信理論、つまり、メッセージと具体的な意味を切り離して抽象化して、単純な記号の連続だと捉えるという方法の源泉があります。

このように、発明においては、具体やモノに焦点が当たり、賞賛され勝ちですが、歴史的にみて、本質的な価値があるのは抽象的な側面であることが多いのです。

◆日本人と日本企業の発想

日本がデジタルで苦戦している理由はここにあると思われます。つまり、現物、現場、モノなどの具体にとらわれすぎ、

「単純な仕掛けで目の前にないものも含めて何でもできる」

というデジタル化の考え方に頭がついていかないのです。

そして、高度成長はデジタル技術の進化とともに衰退してしまった感があります。それを示す顕著な例が、東京大学未来ビジョンセンターの西山圭太客員先生が、著書「DXの思考法　日本経済復興への最強戦略」（文藝春秋、2021）の中で述べられているので、紹介しておきましょう。

◆ビジコンとインテルの事例

あまり知られていませんが、かつてビジコンという企業がありました。計算機の小型化で、カシオなどと競っていた企業です。ビジコンは、マイクロチップを使って従来にない小型卓上計算機を実現しようとし、設計を完成させます。

しかし、マイクロチップを生産する能力はなかったため、1969年に創業したばかりのインテル社に話を持ちかけました。ここで、ビジコンは12種類のマイクロチップの生産を依頼しようとしたのですが、インテルは種類が多く、複雑すぎると考えました。

そこでインテルはビジコンの設計図ではなく、ビジコンが計算機に実装しようとしていた計算プログラム、アルゴリズムに注目します。そして、一部の機能をソフトウエアに移した上で、12種のチップのうち、9種を一つの汎用チップで実現したのです。

つまり、インテルはビジコンの要望を単純化するだけではなく、ビジコンの計算機以外でも、あるいは計算機以外の電子機器の機能にも対応できるに違いないと考えたのです。そして、依頼のあったマイクロチップの納入価格を下げる代わりに、汎用マイクロチップの権利を取得し、ビジコン以外にも権利を販売して成長したのは誰もが知る通りです。

◆日本が立ち直るには

この例は、日本の企業がデジタル化の本質についていけず（見誤り）、アナログ時代の価値観、つまり、現物、モノに拘ったことで衰退してきたことを示すよい例でしょう。日本が再び成長をするためには、抽象化、一般化に代表されるコンセプチュアルな発想ができる人材と組織を創っていくことが不可欠だと言えます。

具体だけではなく、抽象的にも物事を考えることに意味があると感じる人は増えています。しかし、抽象化の意味、つまり、

「目の前にないものも含めて何でもできてしまう」

を実感している人はあまり多くないように感じます。組織の文化としても、はやり、目の前にあるものが大切だという考え方が圧倒的に多いのです。

では、このような方向に人材や組織を変えていくために何をすればよいのでしょうか？

◆「地があって図を描く」から「図があって地ができる」へ

これについて、西山先生が適切な表現をされています。それは、日本の企業の文化は

「地があって図を描く」

という発想ですが、デジタル時代に必要なのは、

「図があって地ができる」

という発想だという指摘です。

この代表はGAFAでしょう。従来、企業は業界で分かれて、棲み分け、競争をしてきました。コングロマリットと呼ばれる複数の業界にまたがって事業展開をする企業もありますが、事業ごとにみるとやはり、ある業界の中での競争でした。これは、業界があり、その業界で何をするのかという発想です。つまり、地は業界であり、そこで展開する事業が図だったわけです。

この構図を崩したのはGAFAでした。GAFAは。業界を気にせずに事業を展開していきました。これが図です。

アップルはパソコンの事業とスマートフォンの事業で二度もこれを実現しています。そして、パソコンでも、スマートフォンでもゆるがない世界、つまり地を作っています。パソコンにおいて、ハードとＯＳを提供できているのは、アップルだけだというのが象徴的だといえます。

近年、自動車への参入が取りだたされていますが、これは自動車業界と関係なく自動車の事業を展開していくのは、アップルだと考えている人が多いからでしょう。

グーグルやフェイスブック、アマゾンについては、誕生した当時には何をやりたいのか分からないと言われていました。しかし、成長し、グーグル、アマゾン、フェイスブックというのは、いまでは業界に変わる代名詞に近くなっています。彼らの活動を中心にして、競争が起こっていますし、ある種、棲み分けもされています。まさに、図があって地がてきているいるのです。

このように、デジタルの世界では、図から地を創ることが本質だと思われます。この話はまた、別途したいと思います。

【コンセプチュアル講座探訪】ピントを外さない問題解決～「本質に注目したコンセプチュアルな問題解決」講座

好川哲人 — 2021-06-09T13:34:41+09:00

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◆現場を重視する日本企業と「現場力」

かつて日本の企業には「現場は宝の山である」という考え方がありました。ものづくりの原点は製造現場ある、営業の原点はお客様との接点にあるなど、現場を重視し、問題が起こったときには、まず何よりもその現場に立ち戻り、考えようとしました。

その背景には、現場を離れて机上でいくら理論や理屈をこね回しても、決して問題解決にはならないという信念がありました。絶えず現場に足を運ぶことによって、問題解決の糸口、生産性や品質の向上、新規受注などにつながる思わぬヒントを見つけ出すことができると考えていたのです。

これらを支えていたのは、いわゆる「現場力」です。現場力とは、

現場が自発的にやり方を考え、自分たちの製品やサービスに付加価値を与える力

のことです。欧米の現場にはマニュアルワーカーしかいませんが、日本の現場にはピーター・ドラッカーのいうナレッジ・ワーカーがいたのです。

◆現場力が下がってきた

しかしこの、20年くらいの間に、日本企業の現場力はどんどん低下してきています。この問題に最初に気がついて、解決策を提言しようとしたのは、ローランド・ベルガー会長の遠藤功さんでした。遠藤さんは2004年にこの問題を指摘し、解決策を示した書籍

遠藤功「現場力を鍛える「強い現場」をつくる7つの条件」、東洋経済新報社(2004）
https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4492531718/opc-22/ref=nosim

を出版され、現場力という言葉を定着させるとともに、世の中の現場力への関心を高められました。その後も熱心に活動されていましすが、残念ながら現場力はどんどん下がっています。

遠藤さんのいう現場力は一言でいえば、「問題解決力」です。現場力が落ちているとは、問題解決力が落ちているということに他なりません。

なぜ、現場力が下がってきたのでしょうか。

◆現場力が下がる理由（１）～経営の問題

大きな背景としては、戦略経営が行われるようになり、経営が強くなったという現実があります。経営力が強くなったのであればおそらくこうなっていなかったと思いますが、経営力はそんなに変わらないにも拘わらず、経営システムが出来上がっていきました。

中でも、企業統治のために強化されてきた各種のガバナンスの影響が大きいと考えられます。ガバナンスが整備されることにより、従来のように現場が自由に発想し、行動することが難しくなっています。経営力が低い組織がガバナンスを強化すると、ほぼ例外なく現場力が落ちて行っています。

経営力が低いと経営システムを整備したとき、現場との溝ができます。結果として、ガバナンスの名のもとに、現場は現場を知らない経営が作ったルールに従わざるを得なくなってしまうからです。

余談になりますが、一部の海外企業は日本の現場力に注目し、そこから学びとろうとしています。例えばGoogleやAmazonです。また、日本発の考え方である「アジャイル」も広く受け入れられています。こういった海外の動きを見ていると、皮肉なもんだと感じざるを得ません。

◆現場力が下がる理由（２）～現場の問題

もう一つの大きな理由は、現場のマネジメントの問題です。

これまで現場は改善を意識したナレッジワークをしていました。つまり、数％でいいのでコスト削減や品質アップを実現することを自発的に実践してきました。しかし、今、現場に求められているのは、改善ではありません。例えば数十％のコスト削減や生産性向上をしていく必要があります。いわば破壊です

破壊は改善の発想ではできません。破壊を引き起こすプロセスイノベーションが不可欠です。つまり、現場にもイノベーションが求められているのです。

このため、製造ラインや加工機を短縮化、小型化、デジタル化などのさまざまな工夫が必要ですし、これからは人工知能によるイノベーションも求められるでしょう。現に、日本でも進んでいる製造業はこのようなプロセスイノベーションを実現し始めています。

◆デジタル化やAIの導入によって目指す方向性

さて、では現場力を向上させるにはどうすればよいのでしょうか。この問題を考える前に、大きな方向性の議論をしておきたいと思います。それは、デジタル化やAIの導入によって目指すところです。

欧米や中国は完全自動化を目指しています。これは、経営が付加価値を考え、現場労働者にマニュアルワークさせていることを考えれば当たり前なことです。では、日本はどこを目指すべきなのでしょうか。これによって現場力の行く末も決まってきます。

これについては、欧米や中国とは違う道を行くべきだと考えています。もちろん、マニュアルワークできる部分はITやAIを活用すればよいのですが、新しい付加価値を継続的に考えていく部分は現場力が競争力になると考えられるからです。

今、日本の企業が提供できる製品の付加価値はだんだん減少してきていますが、この一因は経営が付加価値を定義しようとしているところにあるように見えます。さらにいえばこれも現場力が弱っている一因になっています。

このような前提の上で、現場力を如何に復興するかという議論したいと思います。

◆現場力を高めるためには付加価値がポイントになる

遠藤さんは「現場力を鍛える」で成功の方程式として以下の７つの条件を上げられています。

第１の条件：企業哲学としての現場力
第２の条件：脱・事なかれ主義
第３の条件：主権在現
第４の条件：自律的サイクルを埋め込む
第５の条件：見える仕組み
第６の条件：オルガナイズ・スモール
第７の条件：継続する力

この20年間はインターネットで現場は大きく変わりました。そして、これから20年はAIで現場が変わると思われます。しかし、この７つの条件のレベルで強さの源泉が変わるということはないと思われます。

問題はプロセスイノベーションを実現していくためには、どういう現場力が必要かという点に集約されます。ここでポイントになるのは付加価値です。

現場力の高い現場は生産性の本質をよく理解しています。現場の指標には生産性と効率性があり、改善の対象になるのは効率性ですが、イノベーションは付加価値を高めることにより、生産性を高めるために行うべきものだということです。

詳しくはこちらをお読みください。

【ＰＭスタイル考】第１３２話：生産性と効率性
https://mat.lekumo.biz/pmstyle/2018/03/post-2dba.html

◆破壊を引き起こすプロセスイノベーションの方向性

これを考えるとプロセスイノベーションの方向性が見えてきます。いくら効率性を求めてプロセスイノベーションに取り組んでも生産性は上がりません。生産性を上げるためには、付加価値の高い製品を創ることが不可欠です。

付加価値を生み出すのは経営の企画の仕事だと考えるのが欧米・中国流ですが、日本では現場力の活用としての可能性があります。つまり、付加価値の高い製品やサービスを提供できるようにプロセスを革新していくことができるのが現場力です。

もちろん、これを実現しようとすれば、経営と現場の間の溝を埋めていくことが不可欠ですが、ポイントはさまざまな問題解決の方向性にあると考えられます。

ちょっと脱線しますが、現場力を職人のスキルのような力だと考えている人が少なくありませんが、そうではありません。日本の現場力はチームの力です。チームの力である限り、どこのスタッフかは関係がありません。現場の問題を、現場スタッフだけではなく、経営スタッフも入ったチームで考えて行けばよいわけです。

◆経営と現場の溝の正体

ところが、現実には溝があり、うまく行きません。コミュニケーションを取ろうとしてもうまく行きません。この溝の正体は何でしょうか？

ここに「コンセプチュアルスキル」の低さがあると思われます。経営は経営、現場は現場で違う専門性を持っていますので、お互いの言っていることが理解できないのは仕方のないことですが、これが溝になっています。

これは具体的にしか物事をみることができないから理解できないと思われます。このため、相手に自分たちを理解してもらおうとし、できるだけ容易に、具体的に説明しようとするのが普通です。しかし、これは間違いです。

では、どうすれば伝えることができるか。

自分の言いたいことを抽象化して話をすれば、言いたいことを相手に伝えるのはそんなに難しいことではありません。相手もそれを自分たちの専門との比喩で理解することが可能だからです。もちろん、これで専門的なことを理解してもらえるわけではありませんが、「雰囲気（概要）」が分かれば問題解決をするには十分です。

◆問題解決の例

こういう例を考えてみましょう。AIスピーカーの新製品開発のプロジェクトが実施されています。言語理解の新しい技術を適用して画期的な機能を実現し、ライバル製品に差をつけることを目的にしたプロジェクトですが、これは事業部で策定しているすべての製品でトップ３のシェアを取るという戦略に対応するプロジェクトになっています。

しかし、新技術を巡るトラブルで、スケジュールが遅れて、製品のリリースを延ばすか、新技術をあきらめ従来の技術で、新機能も従来機能の改善レベルにとどめるという２つのいずれかを選ばざるを得ない状況になってきました。

事業部スタッフは技術的なことはよく分からないが、事業としての目標達成には当初計画の新機能を実現することは不可欠だと主張しています。これに対して、プロジェクトは新技術の適用のどこに問題があり、それを解決する方法を易しく説明して、事業部スタッフを説得しようとしています。

両者の溝は、今陥っている技術的問題を解決する難しさが理解できないことです。

そこでプロジェクトは技術的な説明をあきらめ、技術適用の現状と将来的な見通しの数値的な提示を試みました。残課題の率：２０％、残課題の実現可能性：１０％といった感じです。

これを提示された事業部スタッフは自分の経験業務の中で似たような数字の業務を思い浮かべ、その経験をベースにして判断をしました。その上で、プロジェクトと協議を重ね、結局、プロジェクトは一旦中断し（プログラム化し）、より高いレベルの技術適用の研究プロジェクトを起こし、進めていくことにしました。

このように「雰囲気」を掴んで、問題解決ができるわけです。

◆本質を共有する

特に「雰囲気」として重要なのは本質です。本質を共有できれば、チームとして考えることができます。チームとして考えられれば、詳細なとことは専門家が考え、それを本質に統合していけば問題解決ができます。

上の例でいえば、問題の本質は技術の内容そものではなく、成功の可能性です。従って、プロジェクトの状況を数値で共有することによって、本質を共有したことになります。

今、現場で起こっている問題、これから発生するだろう問題は、現場だけで解決できるものではありません。経営と現場の協働が不可欠な問題ばかりです。生産性の向上などはその典型といえるでしょう。

このような問題解決のアプローチをすることにより、溝を埋めるコミュニケーションが可能になるだけではなく、現場と経営の共感が生まれ、問題解決策が生まれれば、現場は現場の具体策に、経営は経営の具体策に落として実行し、現場の問題を解決していくことができます。

ところが、現実にはこれがなかなかできないわけですが、その理由は、コンセプチュアルスキルが低いことに尽きるのではないかと思われます。

◆セミナーの目的と構成

セミナー「本質に注目したコンセプチュアルな問題解決」では、本質を考え、問題発見の中では

・目的を実現するために本質的な問題を見つける

として活用し、問題解決の中では

・目的を実現するために本質に注目した創造的な問題解決の方法を見つける

として活用する方法を学びます。

その上で、これらの問題の取り扱いをスムーズに進めていくためのポイントについて整理します。

最後に、現場の問題に遭遇したときに、コンセプチュアルな問題解決を進めていくエクスサイズを行います。

━【開催概要】━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆本質に注目したコンセプチュアルな問題解決 ◆（7PDU's）
　　日時：2021年 09月 09日（木） 13:30-17:00

　　　　　　　　　　～09月 10日（金） 13:30-17:00
　　形態：ZOOMによるオンライン開催です。
　　講師：好川哲人（エム・アンド・ティ　コンサルティング代表）
　　詳細・お申込　http://pmstyle.biz/smn/conceptual_solve.htm
　　主催　プロジェクトマネジメントオフィス、ＰＭＡＪ共催
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　　【カリキュラム】　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　１．なぜ、コンセプチュアルであるべきか
　　２．コンセプチュアルな問題解決の流れ
　　３．本質的問題の発見
　　　【エクスサイズ】問題の本質を見極める
　　４．本質に注目した創造的問題解決の方法
　　　【エクスサイズ】本質に注目した問題解決
　　５．問題解決をコンセプチュアルにするポイント
　　　【エクスサイズ】各ポイントのエクスサイズ
　　６．うまく行かないときの対応
　　７．コンセプチュアルな問題解決エクスサイズ
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【コンセプチュアル講座コラム】目的を真剣に考える

好川哲人 — 2021-06-04T16:20:58+09:00

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◆東京五輪をめぐる世論

東京五輪の開催がすったもんだしています。5月15、16日に実施された全国世論調査（電話）では、「中止」を求める意見がグッと増え、

20年5月：21年夏開催（14％）／再延期（40％）／中止（43％）

という数字になっています。ちなみに、昨年の7月には

20年7月：21年夏開催（33％）／再延期（32％）／中止（29％）

と開催と再延期。中止がほぼ三等分されていましたが、今は中止すべきだと考える人が増えてきています。

なぜでしょうか？もちろんコロナの感染状況が昨年の７月とは比較にならないくらい増えているからというのはあるでしょう。2020年7月というと、全国の感染者が1000人超えたり、超えなかったりしていた時期で、東京だと400人を初めて超えた時期です。

しかし、当時と今の国民の言動を比較するとこれがすべての原因だとは思えません。むしろ、本質的な理由は、何のためにこの時期に五輪をやるのかが明確にされていないことにあると考えられます。

◆東京五輪の目的の推移

思えば、東京五輪の開催を巡ってはその目的は紆余曲折がありした。

もともと、東京五輪を招致しようとしたのは、石原慎太郎元知事で、2016年大会に招致しようとしました。スポーツを通じて、東京の国際競争力を高めようとしたものでした。そこで2016年の招致に当たって掲げた目的は

「平和に貢献する」

で、そのためのコンセプトとは「世界一コンパクトな五輪」というものでした。

しかし、2016年は東京は残念ながら落選します。これを機に、日本は、五輪招致活動の認識を変えたと言われています。都市の魅力を高めることを打ち出して真面目に招致活動をしたにも関らず、政治的な招致活動をしたリオに完敗したからです。日本ももう少し政治的な招致活動が必要だという認識になったと推察されます。そして、改めて2020年招致に挑戦します。

招致に当たって着目したのが復興でした。東日本大震災に際して、世界中から受けた支援への感謝や、復興しつつある被災地の姿を世界に伝え、国内外の方々に被災地や復興についての理解・共感を深めて貰うことを目的としました。

そして、選定されます。一方で、五輪は日本において政治の道具になっていった感があります。このあとの流れはまさにそうです。

開催が決定された頃には、復興五輪と言われていました。会場の選定などのプロセスをみてもどこまで本気で復興五輪にしようしていたかは微妙ですが、昨年、コロナが蔓延してから顕著になります。復興五輪という名称を使わなくなります。そして、不祥事もあり、いつのまにか、開催目的も

「コロナに打ち勝った証し」

と変わってきました。ところが、コロナ対応の遅れなどもあり、コロナを収束させたあとで五輪を開催することも難しくなり、世論も開催に盛り上がりません。

そこで、今の「安全・安心な大会を実現」が出てくるわけです。総理大臣は「国民の命と健康を守り、安全・安心な大会が実現できるように全力を尽くすことが私の責務だ」と言っています。そして、このあたりから、世論は反対が増えていったように思えます。

少し、長くなりましたが、この一連の流れは日本らしいやり方だと感じます。起こったことを順にいえば、

真面目な目的：「都市の魅力を高めることにより平和に貢献する」
政治的な目的：「国際的な復興支援への感謝と復興していることの共感を得る」
コロナ後の政治的な目的：「コロナに打ち勝った証を示す」
目標：「安全・安心な大会の実現」

ということになります。

◆目的は軽視されている

つまり、当初は真面目に目的を考えたが、政治的配慮が重要だということになり、政治的に設定したが、取組の中では目的は考えずに目標を前面に打ち出して進めていくという流れできているわけです。極論すれば目的はなんでもよく、目標を重視するという究極の目的軽視です。

こういうやり方をしていると、目標を達成できたという達成感は生まれますが、その目標を達成したことに意味があるかどうかは別の問題になってきます。つまり、目標が達成できて、コロナ感染や医療にあまり影響を与えずに五輪を実施したとすれば、目標は達成できたことになるわけですが、そもそも、何のためにパンデミック下でオリンピックをしたのかという点がクリアされないのです。

たぶんそうなれば、「コロナに打ち勝った証を示す」ために行ったのだということを言い出すと思いますが、これは明らかに矛盾しています。五輪終了時点では、集団免疫にはほど遠い状態だと思われますので、結果的にうまくいっただけであって、打ち勝ってはいません。

◆ビジネスにみる目的軽視

なぜ、こういう話をしたかというと、これと同じ構造はビジネスの中でもあちこちで見かけるからです。

話が跳びますが、高度成長期には目的など必要ありませんでした。戦後の復興、成長という日本中に共有された目的があったからです。そのため、この目的を実現する目標を明確にし、達成するための工夫をしていけば十分でした。事実、それによって世界に例がないくらい急速に日本は復興していきました。

オリンピックもかつてはそうだったのでしょう。どの都市もオリンピックを開催したいと思い、選ばれたら何とかしてよい大会にすることとに全力を注ぎました。ところが、ビジネス化されるようになって変わってきました。リオの五輪のときに開催都市の準備が不十分だと感じた方は少なくないと思いますが、これは収益を重視する中で、最適な準備をしていたとしか思えません。ビジネスの本質はそういうものです。

ビジネスの世界では、競争による不確実性があります。VUCAと呼ばれるようになってこの傾向は一段と顕著になっています。不確実性に対応していくには、目標だけではだめです。その目標設定の背後にある何のためにそのビジネスをやるのかという目的が重要なのです。また、複数のステークホルダーの間で目的の違いがあり、それを共有し、調整していくことが不可欠です。

◆目的に対する幻想

しかし、現実には目的を真剣に考えることは難しいものがあります。特に日本では、高度成長期の成功体験があり、目標の設定には拘りますが、目的はぼんやりしていたり、あるいは目標を達成することが目的だというような考え方をする人もいます。つまり、目的よりは、目標を重視しているわけです。

しかし、これは幻想で、上で述べたように高度成長期は戦後復興という共通の目的があった時代で、特別な時期です。事実、高度成長期が終わったのちに、日本企業がだんだん勢いを無くしていくわけですが、その原因の一つは共通の目的がなくなったにも関らず、個々の企業が自分たちの目的(今でいうパーパス）を持たなかったため、方向性を失い、衰退していったわけです。

目的はもっと別の次元のものが必要です。現実にそういう企業でマネジャーやメンバーに何のためにこのプロジェクトをやっているのかと尋ねても、まず答えは返ってきません。

◆目的は事業の生命線である

ここで重要なことは、不確実性が起こり、目標を変えざるを得なくなったときにどのように対処するかというと、目的に立ち返ることです。目的に立ち返り、少しでも目的を実現していくために目標を再設定する必要があります。

よく非営利事業には目的が重要だが、ビジネスではビジネスなのだから収益を上げることこそが目的で、社員はみんな共通の認識をしていると胸を張る経営者もいますが、これは勘違いです。営利事業であれば収益を少しでも大きくすることは前提であり、目的にはなりません。

つまり営利事業でも、非営利事業でも目的は生命線なのです。そして生命線として機能するためには、、さまざまなケースが熟考され、明確にされた目的があり、共有されていることが不可欠なのです。

◆関連講座

パーパスに着目してプロジェクトを動かす方法を学びます。

【コンセプチュアル講座コラム】コンセプチュアルな組織のつくり方

好川哲人 — 2021-05-28T11:14:01+09:00

バックナンバーはこちら　https://mat.lekumo.biz/ppf/conceputual_col/

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◆コンセプチュアルリーダーとは

コンセプチュアルリーダーは、「複雑にからみあい、変動する事象を概念化することにより、ものごとの関係性や本質を認識してリーダーシップを発揮できる人材」で

コンセプチュアルスキルを活用して、職位に関係なくリーダーシップを発揮し、センスのある成果をもたらす

活動をします。このために、必要な中核能力は

（１）意味をつくる
　市場にインパクトを与え、顧客を引き付けられる意味を与える
（２）問題を創る
　新しい意味を実現するために、説くべき問題を明確にする
（３）柔軟性を重視する
　前提が変わったことを敏感に感じ取り、柔軟に対応する

の３つでです。

◆コンセプチュアルリーダーが活躍できるコンセプチュアルな組織とは

では、コンセプチュアルリーダーが活躍できる組織、つまり、コンセプチュアルな組織とはどのようなものでしょうか？コンセプチュアルリーダーが活躍できるためには

組織として向かうべき方向や取り巻く環境の複雑性や本質を共通認識して、メンバーが主体的に考え、行動して、イノベーションや業務を行うことのできる

ことが必要です。このような組織の例としては自律分散型組織や、アジャイル組織と呼ばれる組織があります。この例から分かるように、コンセプチュアルな組織を実現するためには、組織の成員全員がコンセプチュアルリーダーになり、組織文化を構築していく必要があります。

◆コンセプチュアルなチームや組織をつくるには

ではコンセプチュアルなチームや組織をつくるためには、どのような要件が必要なのでしょうか。PMstyleでは３つの条件を考えています。

（１）パーパスが明確である
　組織やチームの存在意義が明確であり、共有されている
（２）エンゲージメントが高い
　個人と組織の成長の方向性が連動していて、互いに貢献し合える関係がある
（３）心理的安全性が高い
　みんなが気兼ねなく意見を述べることができ、自分らしくいられる文化がある

の３つです。

◆パーパスが明確である

まず、コンセプチュアルリーダーが職位に関係なく、主体的にリーダーシップを発揮するには組織の目指す方向性を知り、その方向性を実現するように判断をしていく必要があります。その方向性はビジョンでもある程度示すことができますが、より実践的なリーダーシップに結びつきやすいのは、パーパスです。

つまり、自分たちが何をしたいかより、もう一歩踏み込んで、自分たちはなぜ存在しているのかを共有できることによって、より広い視野で判断を適切に行うことができます。

パーパスをつくる際のポイントとしては、

・戦略目標を余すことなく明確に描き出すパーパスをつくる
・従業員の意欲をかき立てるパーパスをつくる
・組織のパーパス、チームのパーパス、個人のパーパスが整合していること

といったことがあげられます。

◆エンゲージメントを高める

二番目はエンゲージメントです。エンゲージメントとは個人と組織の成長の方向性が連動していて、互いに貢献し合える関係を言います。あるいは、組織へのニーズ、期待、関心、および潜在的影響に基づいて、組織の関与を促す手法を開発するプロセスを指すこともあります。

コンセプチュアルリーダーは、チームや組織の目指す方向と規範に対して主体的に適切な行動をとることが求められます。その上で、チームや組織としては、コンセプチュアルリーダーが主体的に取り組む活動を統合し、チームや組織の成果や成長に結び付けていくことが必要になります。このチームや組織とコンセプチュアルリーダーの間で好循環を創っていくのがエンゲージメントです。

エンゲージメントを高めるには、マネジメントは

・社員同士が絆を育む
・基本的な思考様式を共有する
・関係がパーパスの実現に貢献になるように、関係性構築をする

といったことを行うと効果的です。

◆心理的安全性を高める

三番目は、心理的安全性です。ここでは、心理的安全性は、

みんなが気兼ねなく意見を述べることができ、自分らしくいられる文化

であると考えます。ポイントは文化であることです。コンセプチュアルリーダーが活躍するためには、コンセプチュアルリーダーが組織やチームのパーパスを実現するために自ら判断し活動していくことが不可欠で、そのためには、自由に考え、気兼ねなく意見を交わし、個性を活かす文化が必要だと考えられます。

ここで注意しておきたいのは、心理的安全性は必ずしも気軽に失敗できることではないことです。例えば、イノベーションにチャレンジするときに、失敗しても許される組織とそうではない組織では取り組みやすさが違うと言われますが、この議論は少しポイントがずれています。

失敗を許すというのは、失敗してもまたチャレンジすればよいとすることではなく、失敗してもそれを責めずに、その原因を組織全体で分析し、学習し、共有し、組織としての次のチャレンジに活かしていくということです。これは、失敗した当事者からすればつらいことがあると思いますが、それは受け入れる必要があります。受け入れて失敗したときにどういう切り替えをすればよいかも学習です。このような文化が心理的安全性です。

心理的安全性を高めていくには、

・リスクを伴う行動を奨励する
・チーム内での情報共有徹底する
・お互いに認め合う価値観を共有する
・よい問いを発する
・全員の参加を促す
・風通しのよいチーム／組織づくりを工夫する

といったマネジメントをすると効果的です。

◆公開講座のご案内

このうな取組で、３つの要件をクリアすることによって、コンセプチュアルリーダーが活躍できる組織を創る方法を学ぶ講座を開催します。

━【開催概要】━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆コンセプチュアルな組織をつくる
　　　～VUCAをチャンスにする組織のプロセスとカルチャー◆（7PDU's）
　　日時：2021年 06月 23日（水） 13:30-17:00
　　　　　　　　　　～06月 24日（木） 13:30-17:00
　　形態：ZOOMオンライン
　　講師：好川哲人（有限会社エムアンドティ取締役）ＭＢＡ
　　詳細・お申込　https://pmstyle.biz/smn/conceptual_management.htm
　　主催　プロジェクトマネジメントオフィス、共催：ＰＭＡＪ
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１．コンセプチュアルな組織とは
　　【講義】コンセプチュアルな組織のイメージと例
　　【講義】コンセプチュアルな組織のポイントはプロセスとカルチャー
　　【講義】コンセプチュアルな組織のプロセスのあり方
　　【講義】組織のコンセプチュアルなカルチャー
２．コンセプチュアルな視点から自組織を振り返る
　　【講義】振返りの視点
　　【個別ワーク】意思決定の迅速さの視点からの振返り
　　【個別ワーク】価値創造の視点からの振返り
　　【個別ワーク】顧客視点からの振返り
　　【ワークショップ】問題を整理する
３．コンセプチュアルな組織をつくる６つのポイント
　　【講義】主観を重視した方針の決定
　　【講義】抽象的な方策考察と具体的な行動の決定
　　【講義】大局的視点による現場と経営方針の擦り合わせ
　　【講義】既存の前提条件の見直し
　　【講義】顧客や社外ステークホルダーの概念的理解
　　【講義】自発的に「考える」ことを支援するコミュニケーションをする
４．コンセプチュアルな組織のプロセスのデザイン
　　【講義】方針をつくるプロセス
　　【講義】計画の位置づけと、計画を作り、実行するプロセス
　　【講義】成功の一環として失敗から学習するプロセス
　　【ワークショップ】コンセプチュアルな組織プロセスをデザインする
　　【発表】コンセプチュアルな組織のプロセス
５．組織のコンセプチュアルなカルチャーをつくる
　　【講義】生産性を高めるカルチャー
　　【講義】新しいサービスや製品を生み出すカルチャー
　　【講義】自主的に行動できる社員が育つカルチャー
　　【講義】自社と顧客の統合的関係が実現するカルチャー
　　【ワークショップ】目指す文化を明確にする
　　【発表】コンセプチュアルな組織の文化
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【コンセプチュアルリーダー塾コラム】コンセプチュアルリーダーに必要な３つのスキル

好川哲人 — 2021-05-21T19:04:38+09:00

◆コンセプチュアルリーダーとは

PMstyleではコンセプチュアルリーダーを

「複雑にからみあい、変動する事象を概念化することにより、ものごとの関係性や本質を認識してリーダーシップを発揮できる人材」

だとしています。簡単にいえば、卓越したセンスをもって、コンセプチュアル思考を自身や、チームの活動に活用しているのがコンセプチュアルリーダーです。

このようなコンセプチュアルリーダーには３つの中核能力（スキル）があります。

１．意味をつくる
２．問題を創る
３．柔軟性を重視する

◆意味をつくる

一つ目の中核能力は、意味をつくることです。

VUCA時代の特徴の一つは、最適化の意味がなくなることです。最適化したものが次の瞬間には時代遅れになるというのがVUCAの時代です。このため、誰もが必要だと考えたり、適切だと考えるものがありません。事実、そのようになってきています。

このような状況に対応するには、要求があってそれに応えるという考え方ではなく、要求自体をつくって意味を持たせていく必要があります。例えば、何かサービスを提案するときに、そのサービスが顧客にとってどのような意味があるのかを考え、それを提案していく必要があるのです。

例えば、グーグルは自分たちの検索サービスに対して、

「1クリックで世界の情報へアクセス可能にする」

としました。つまり、1クリックで世界の情報にアクセスすることに意味があると提案したわけです。多くの人にとって検索がそのように位置付けられることは予想もしなかったことですが、これは非常にインパクトのある意味付けで、多くの人に受け入れられ、グーグルは成功していきます。

意味をつくるとは、このように、目的や、市場などを新たに定義することです。いわゆる、センスメイキングです。

最近では、ストーリーテリングが当たり前のように使われるようになってきましたし、有能なマネジャーはストーリーテリングがうまいと考えられています。この背後にあるのが、センスメインキングです。つまり、相手が想像しなかったような意味をつくって、それをストーリーとして語ることができるからです。

これはイノベーションに欠かせないものです。特に、既存の技術を組み合わせて行うイノベーションにおいては、不可欠だと言えます。

◆問題を創る

創られる問題によって、その意味の値打ちが決まってきます。提唱した意味が受け入れられるかどうかは、創られる問題次第だと言ってもよいでしょう。

グーグルの例でいえば、グーグルは、「1クリックで世界の情報へアクセス可能にする」という意味を実現するために、

「卓越した検索を行うエンジンを作る」

◆柔軟性を重視する

三つ目の中核能力は、柔軟性を重視することです。

VUCAの時代ですから、環境も変われば、要求も変わります。問題は何が変わったかです。例えば、要求が変わる場合、要求しているもの自体が変わっても問題はありません。問題なのは、なぜそれを要求しているか、つまり、要求の前提が変わる場合です。

前提が変わっていなければ要求が変わっても対応を調整できます。しかし、前提が変わると、これまでとは全く異なるものになる可能性が大きく、調整というレベルでは無理になることが多いのです。

◆中核能力によるコンセプチュアルリーダーの行動例

このような３つの中核能力を使ってとる、コンセプチュアルリーダーの行動には以下のようなものがあります。

＜意味をつくる＞
・常にものごとの意味を考え、新しい市場を創り出す
・常に目的に立ち返り、少しでも多く目的を実現する

◆３つの中核能力のトレーニング

コンセプチュアルリーダー塾では、３つの中核能力のトレーニングを提供しています。詳しくはこちらのページをご覧ください。

コンセプチュアルリーダー塾（全４回）ZOOM開催　
https://pmstyle.biz/smn/conceptual_juku0.htm

【コンセプチュアルリーダー塾コラム】コンセプチュアルリーダー塾説明会のお知らせ

好川哲人 — 2021-04-20T13:07:58+09:00

2021年5月にリニュアルしますコンセプチュアルリーダー塾の説明会を開催します。

新しいコンセプチュアルリーダー塾では、2021年は「センス」をテーマに掲げ、個人とチーム／組織の両面から活動を行います。

個人の側面からは、コンセプチュアル思考を使いこなすことによって、センスのよいマネジメントや業務のできるリーダーを育成する場にしていきます。

また、チームや組織の側面からは、センスのよい人材（コンセプチュアルリーダー）が活躍できるチーム、組織をつくる方法を考える場（コンセプチュアル組織ラボ）にしたいと思います。

つきましては、5月12日に個人対象、5月31日にチーム／組織対象のコンセプチュアルリーダー塾説明会を開催します。

【個人編】
日時：2021年05月12日（水） 19:30-21:00
場所：ZOOMオンライン
参加費：無料
主催：有限会社エムアンドティ、株式会社プロジェクトマネジメントオフィス、
プログラム
１．コンセプチュアルリーダーとは
２．コンセプチュアル思考で、コンセプチュアルリーダーになる
３．コンセプチュアルリーダー塾のご案内
４．質疑
＜申し込み＞https://coceptual-leader.peatix.com/

【チーム／組織編】
日時：2021年05月31日（月） 14:00-16:00
場所：ZOOMオンライン
参加費：無料
主催：有限会社エムアンドティ、株式会社プロジェクトマネジメントオフィス、
プログラム
１．コンセプチュアルリーダーが活躍するコンセプチュアル組織とは
２．コンセプチュアルな組織の３つの条件
３．コンセプチュアルリーダーが活躍できる組織の条件（ワークショップ）
４．コンセプチュアル組織ラボのご案内
５．質疑
＜申し込み＞https://conceptual-organization.peatix.com/