★イノベーションを生み出すマネジメント(終了) Feed

2020年3月24日 (火)

【コンセプチュアル講座コラム】仕事の成果物と成果を分けて、働き方を変える

バックナンバーはこちら https://mat.lekumo.biz/ppf/conceputual_col/
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Hatarakikata_2

◆働き方改革の現状を概観する
 
VUCA時代には成果と成果物を分離しなくてはならないという話をしています。内容はこちらをお読みください。
 
【PMスタイル考】第158話:プロジェクトの成果と成果物
 
今回は少し違ったからこの問題を考えてみたいと思います。その観点とは、働き方改革です。
 
多くの企業が働き方改革に取り組んでいますが、あまり、芳しい効果が得られておらず、一方で生産性の向上は不可欠で、仕切り直しをしている企業すら出てきているような状況です。この状況に対して、残業だけだと働き方の改革にならないといった指摘を始め、さまざまな問題が指摘されていますが、問題解決の取り組みはあまりなされていないのが現状です。
 
そもそも働き方改革の必要性が出てきた背景には、一人の抱える仕事が増えてきたことにあります。もちろん、多くの仕事では、人員が削減され、業務の範囲が増えて、現実に仕事は増えています。これに対して、多くの組織は、例えば非正規社員を活用して対応してきました。しかし、景気がよくなると当然、人が足らなくなります。そこで、効率化をしようとしたことに働き方改革の動機があります。
このようなニーズに対して、経営として押さえているのは結果で、効率がよくなれば仕事をする時間が削減できるので、残業が減るということで、残業に注目するような管理が行われるようになってきました。

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2013年8月 2日 (金)

【イノベーションを生み出すマネジメント】第21話(最終回) イノベーションの風土づくり(3)~問いから始めるイノベーション

Innovative_2◆問いと好奇心

イノベーションの風土づくりの中で、もっとも効果的かつ、現実的なのは「問い」である。問いを生み出すのは好奇心だ。好奇心はイノベーティブなリーダーのエンジンだといってもよい。好奇心のないところにイノベーションはない。

アップルのスティーブ・ジョブズやグーグルのエリック・シュミット、アマゾンのジェフ・ベゾスなどに関する書籍や記事を読んでいると、極めて好奇心が強く、常に何か「問い」を発していることが印象的である。

たとえば、グーグルでは戦略を策定するに当たって、まずは答えを出さなくてはならない「30の問い」を練り上げることから始めるそうだ。



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【イノベーションを生み出すマネジメント】第20話 イノベーションの風土づくり(2)~イノベーションの雰囲気をつくる

Innovative◆深刻な雰囲気の中でイノベーションは生まれない

ラテラル・シンキングで有名なポール・スローンの言葉にこんな言葉がある。

深刻な雰囲気の中でイノベーションは生まれない

日本企業でイノベーションが生まれない理由を一言で説明すればこの言葉に集約されるのではないか。イノベーションを目指す企業にとってよいお手本であるグーグルがメディアで紹介されるのを見るたびにこの言葉を思い出す。

制度やイノベーションマネジメントにも15%ルールを初め、学ぶことはたくさんあるが、注目すべきは

社内移動用の電動キックボードやセグウェイ、料理人が各国の料理を提供する無料食堂、フィットネスジムやサウナを完備したキャンパス、定期的に開催されるローラーホッケーのイベントなど充実した福利厚生サービス、猫以外のペットを持ち込み可能なオフィスやおもちゃなど遊び道具を持ち込める仕事部屋、ラバライトやゴムボールがあちらこちらに置かれた独特な企業文化(WikipediaのGoogleより)

といった社風だ。



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2013年5月14日 (火)

【イノベーションを生み出すマネジメント】第19話 イノベーションの風土づくり(1)~ポジティブアプローチ

◆創造的問題解決では実現しにくいものもある
Innovative
実行に関しては前回までとして、今回からイノベーションの風土づくりについて述べる。まず、最初のテーマは、以前触れたことのあるポジティブ思考である。

イノベーションのテーマを探すワークショップをやると例外なく問題解決のワークショップになる。

・売り上げが下がった理由
・顧客のクレームへの対処方法
・現状のプロセスの問題点
・無駄があるのは何か
・問題のある社員を如何に是正するか

といったテーマがす ぐに出てくる。このような問題に対して、問題解決を創造的にして、斬新なアイデアを出し、イノベーションに結び付けて行きたいわけだ。

こ のようなやり方が悪いとは言わないが、組織としてこのような方向性しかなければ、チャンスを逃していることが多いことも事実だ。たとえば、顧客クレームの 対処方法に対して、顧客が評価する点を見つけて、それを活かしてクレームを上回るサービスを提供するという解決策はまず出てこない。


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2013年5月 7日 (火)

【イノベーションを生み出すマネジメント】第18話 パフォーマンスエンジンとイノベーションの関係

Innovative ◆イノベーションで得られる収益はパフォーマンスエンジンに依存する

イノベーションの実行の議論の中で、見逃せないのはパフォーマンスエンジンとの関係だ。

パフォーマンスエンジンは定常業務を行う組織や人、あるいはプロセス(仕組み)のことだ。一般にイノベーションは製品やサービス、プロセスなどを革新する。そして、革新された製品が定常的に生産・販売されるようになったり、サービスが定常的に提供されるようになることにより、初めてイノベーションが収益化される。具体的には製品の場合、生産設備や、販売チャネルをどれだけ活用できるか、サービスの場合、現在の人材への投資がどれだけ活用できるかがポイントになってくる。

このようにイノベーションでどれだけの収益が得られるかはパフォーマンスエンジンとの関係に大きく影響を受ける。まず、この点を頭に入れておいてほしい。

ところが、イノベーションと定常業務は、その比率の議論はされることはあるが、そもそも、どのような関係かという議論がされることは少ない。

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2013年4月22日 (月)

【イノベーションを生み出すマネジメント】第17話 失敗のジレンマとその解決法

Innovative ◆イノベーションは評価されない仕事?

前回、イノベーションプロジェクトの中止について話をしたが、中止をどのように扱うかというのと同じくらい難しい話が、「失敗」の話である。

イノベーションでは失敗を認めなくてはだめだという議論がある。観念的にはそのとおりなのだが、この話はそんなに単純な話ではない。失敗の仕方の問題で、全力を尽くして失敗したのと、適当にやって失敗したのでは全く意味が違う。適当というのは、自分がそこに投入できる時間の中で全力を尽くすという意味だと思ってほしい。

イノベーションのようなテーマをやるのに適当にやる人はいないだろうと思う人がいるようだが、これが実に多い。むしろ、適当にやる人の方が多いかもしれない。これは、評価の問題が絡んでくるが、イノベーションは難しさの割には評価されない一面がある。


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2013年4月19日 (金)

【イノベーションを生み出すマネジメント】第16話 プロジェクト中止の経済学~サンク・コストとオポティニティ・コスト

Innovative ◆ゲートがうまく機能しない理由

前回、ステージゲートの話をしたが、ステージゲートを導入している企業の話を聞いてみると、必ずしも、ステージゲートの理念通りに運用されているとは言い難い状況にあるという話をよく聞く。具体的にいえば、ゲートの評価が厳密に機能していない。

その理由が、プロジェクトを中止するプロセスがないことだ。この問題は別にイノベーションや製品開発に限ったことではなく、プロジェクトマネジメント全般の問題である。今回はこの問題について考えてみよう。

一般論として、イノベーションプロジェクトはアイデア出しから、実行段階に移るところでプロジェクトとして組織が承認して、予算をつけていることが多い。ステージゲートでいえば最初のアイデアの絞り込みゲート以前は予算をつけず、最初のゲートを通過したアイデアがプロジェクトをして予算をつけられる。

アイデア出しまでの取り扱いは多様である。もちろん、アイデアの段階からプロジェクトとしている組織もなくはないが、一般的ではない。部門の予算でまかなったり、15%ルールのように予算管理の俎上に載せないというやり方をしているところもある。

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2013年4月12日 (金)

【イノベーションを生み出すマネジメント】第15話 ステージゲート法

Innovative_3 ◆ステージゲート法

欧米の多くの企業がイノベーションの管理に採用しているのが、ステージゲートである。日本でもステージゲートを採用する企業が増えてきた。

ステージゲートという言葉は一般的な用語であるが、ステージゲートといえばロバート・クーパーのステージゲート法というくらい、代表的な手法だ(注)。日本でも、昨年やっと、ロバート・クーパーの翻訳が出版されたので、イノベーションのマネジメントをする立場の人は目を通しておくといいだろう。

ロバート・G・クーパー(浪江一公訳)「ステージゲート法――製造業のためのイノベーション・マネジメント」、 英治出版(2012)

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2013年3月25日 (月)

【イノベーションを生み出すマネジメント】第14話 イノベーションの進捗管理

Innovative ◆なぜ、闇業務にするのか

前回、2013年のGEの「グローバル・イノベーション・バロメーター」の結果を紹介した。これから分かるように、日本の企業は(欧米ほどでないにしろ)、80%の企業がイノベーションの重要性を認識しつつも、それに見合うだけのリソース投入をしていない。また、環境や仕組みづくりも欧米に大きく劣っている。監修された米倉先生の言葉を借りれば、「イノベーションが闇研究から偶然生まれる」と考えている。

なぜなのだろうか?と考えてみると、いくつかの理由が考えられる。

真っ先に思い浮かぶのが、企業として公式の仕事にしてしまうと結果を求められ、仕事の性格上、失敗することが多くなる。これを嫌がっている節がある。それならば、ある程度の目途がつくまで闇で行うことに目をつぶるというパターンだ。これは理由は日本企業では昔からあったパターンだ。

これはこれで、それでも業務のパフォーマンスが低いという別の問題がある。ある企業の役員とこの話になったときに、サービス残業しているから問題ないと平然と言いきられて唖然としたが、まあ、実態なのだろう。これを合理的に行おうというのが、第11話で紹介した3Mやグーグルが採用しているルールだ。


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2013年3月18日 (月)

【イノベーションを生み出すマネジメント】第13話 イノベーションのエキスパートをどう育てるのか

Innovative_2 ◆「グローバル・イノベーション・バロメーター」

ゼネラル・エレクトリック(GE)が毎年、「グローバル・イノベーション・バロメーター」という調査をしている。これはイノベーション戦略に直接かかわっている経営者の意識調査で、2013年度は25か国、3100人の経営者が対象になっている。

日本にとっては、毎年、ショッキングが結果が出てくる調査だが、今年もあまり変わっていない。

グローバル・イノベーション・バロメーター

今年、話題になった調査項目をいくつか紹介すると、まず、この設問。

「会社にとってイノベーションは優先的課題である」
   →世界平均 91%、日本80%

この傾向は毎年変わらない。


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好川哲人

技術経営のコンサルタントとして、数々の新規事業開発や商品開発プロジェクトを支援、イノベーティブリーダーのトレーニングを手掛ける。「自分に適したマネジメントスタイルの確立」をコンセプトにしたサービスブランド「PMstyle」を立上げ、「本質を学ぶ」を売りにしたトレーニングの提供をしている。