コンセプチュアル・マネジメント

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◆コロナ騒動を見ていて感じたこと

コロナをめぐってさまざまな点で、説明責任を果たせという意見をよく耳にします。これには若干違和感を覚えることがあります。そのような意見を聞いていると出した答えが正解である証拠を示せといっているように聞こえることが多いからです。

例えば、大きな話でいえば、感染防止と経済のバランスをどうとるかという問題があります。例えば、７～８割りの人が遅すぎたと思っているGO TOトラベルを一時停止すべきか、どうかという問題です。

実際に停止が表明されたときに、多くの人がなぜ今なのだと思いました。そして、特にマスコミはなぜ今なのかということをしつこく聞きました。これはマスコミという仕事の正確による部分が大きいのでしょう。きっと１ヵ月前に停止を決めたら、きっと旅行業や飲食店はやっと復活の兆しが見えたのにとかいって、批判するでしょう。彼らは批判をすることが仕事だからです。

一般の人でも、なぜ、ここまで引き延ばしたのか、理由をちゃんと説明しろと言っている人がたくさんいました。

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【探訪する講座】

「ミドルアップダウンによりコンセプチュアルスキルの高い組織を作る～VUCA時代のマネジメント」

【解説】

◆ティールで注目される自律分散型組織

ティール組織が注目されて以来、日本でも自律分散型組織に関心が高まってきています。一方で、コンセプチュアル・マネジメントにとってもコンセプチュアルな組織を創るという点で、ティール組織を創ることは目標の一つになっています。

ティール組織の特徴である

（１）セルフマネジメント
　指示に従うのではなく、一人ひとりが自分の判断で行動し、成果をあげていく
（２）ホールネス
　個人のありのまま（全体）を尊重し、受け入れることを重視する
（３）進化する目的
　会社のビジョンや事業、サービスは、社員の意思でどんどん進化する

の３つの要素が示されています。これらの条件は、VUCAワールドのマネジメントに必要な条件の他なりません。その意味でティール型の組織マネジメントはVUCAの時代のマネジメントの有力な方法だと考えられます。

ティール組織組織の実現方法は、やはり、一人ひとりが自分の判断で行動し、成果をあげていく自律分散型組織を真っ先に思い浮かぶからでしょう。

一方で、自律分散型の組織をうまく実現している企業を見ると、

・構成員の数が数千名まで
・比較的、単純な事業構造を取っている

の２つの特徴があるように思いますし、経験的には、例えば基幹事業が４～５個あり、一つの事業を500人以上のメンバーで実施している企業を想像してみると、あまりうまく行くイメージはありません。多くの企業が、フレデリック・ラルー氏のいう達成型や多元型の組織に留めている理由はここにあるように思います。

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◆「創造性が大切」が建前に終わる理由

自組織の創造性を高めたいというのは、トップリーダーだけでなく、組織のリーダーであればだれもがそう思うことです。一方で、現実には逆の行動をしていることが多いという現実があります。

例えば、組織の創造性を高めたいと思っているリーダーに、業務において生産性（実用性）と創造性のどちらを選びますかと聞くと、多くの人が生産性だと答えます。そんな二択は選べないというリーダーもいますが、両立しなくてはならないというリーダーはわずかです。つまり、「創造性が大切だ」というのは建前に過ぎないと思われるのです。

このような現実の背景には少なくとも３つの理由があると思われます。

一つは、創造性の発揮をリーダー自身が行わなくてはならないと思い込んでいることです。実際に創造的な成果を生み出す活動になると、まずは周囲に何か考えてくれと振りますが、自らが発案しなくてはならないと思っているリーダーが多く、一方でそのような時間は取れず、実現できないままになっているケースをよく見かけます。

さらにリーダーがこのように考える理由として、完璧な答えを出さなくてはならないと思い込んでおり、メンバーにはそのスキルがないと思っていることがあります。これが、二番目の理由です。

三つめは、ステークホルダーが求めるものが、その仕事に遠い人は創造性が大事だと言いますが、当事者に近くなってくるとやはり実用性が大事だと考える現実です。

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◆VUCAの時代に通用しなくなった従来の組織スタイル

古くから言われている組織マネジメントのスタイルの区別に

「トップダウン型」
「ボトムアップ型」

の２つがあります。これは、組織には階層があることを前提とし、その関係に注目したもので、トップが自分の集めた情報に基づいて意思決定するのがトップダウン、現場の意見を集約し、調整することによってトップが意思決定するのがボトムアップ型です。

一方、VUCAの時代に求められるマネジメントは、

（１）変化が激しく、迅速な意思決定が求められる環境下で成果を上げる
（２）新たな価値の創造と事業の発展を目指す

の２つです。

トップダウンは迅速な意思決定という点では優れていますが、経営環境の変化を的確に把握することが難しく、（１）がクリアできていない組織が多くなっています。また、ボトムアップ型では、新しい価値創出や事業発展に対しては一定のパワーを発揮できましすが、迅速な意思決定ができないため激しい変化に対応できません。

このような理由が多くの企業がVUCAじ手を焼いている理由です。

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◆シャインの組織文化のモデルとは

組織文化が、単なる風土としてではなく、組織変革の対象としてであったり、あるいは戦略実行の環境、マネジメントの環境などのツールとして注目されるようになってきました。その中でエドガー・シャイン博士が80年代に提唱した組織文化が注目されています。

これは、

Edgar H. Schein「Organizational Culture and Leadership(The Jossey-Bass Business & Management Series)」、Wiley（1982）

という本で、それ以来、版を重ね、現在の最新版は2016年に出版された第５版です。翻訳も、第１版がダイヤモンド社から、第４版が白桃書房から出版されています。

この本は、シャインの独自の考えで組織文化をモデル化し、その変革プロセスやリーダーの役割を明示したもので、多くの事例を交えて、抽象的な議論と、具体的な例示の行き来で書かれている本です。

この本でシャインが示している組織文化モデルは

レベル１：人工的に創造されたもの（artifact）
レベル２：信条と価値観（espoused belief and values）
レベル３：基本的仮定（assumption）

という３つのレベルから成り、相互関係があるとしています。

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◆ナレッジワーカーの時代は終わった！？

ダニエル・ピンクの

「ハイ・コンセプト「新しいこと」を考え出す人の時代」（三笠書房、2006）
https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/B07RZPXZDH/opc-22/ref=nosim

を読み直す機会がありました。この原著は、

「A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule the Future」

というタイトルで2005年にRiverhead Books社から出版された本で、日本語版は大前研一さんが翻訳をし、解説を書かれています。

この本で、ピンクは19世紀から20世紀までを

農業の時代　→　工場の時代　→　情報の時代　コンセプトの時代

と分け、それぞれ、以下のような人が中心になるとしています。

農業の時代：農夫
工場の時代：工場労働者
情報の時代：ナレッジワーカー
コンセプトの時代：創造する人、他人と共感できる人

日本でも90年代からナレッジワーカーの時代だと言われるようになってきましたが、この5年くらい、ナレッジワーカーの時代は終わったなと感じることがよくあります。ピンク流にいえばいよいよコンセプトの時代に入ってきたと思われます。

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◆はじめに

2020年10月から、VUCAマネジメント塾を始めることになりました。

「VUCAマネジメント塾 ～ VUCA時代のマネジメントスタイルを探求する」
https://vuca-mgmt.peatix.com/

いい区切りなので、これまでVUCAについて書いた記事をリストにしておきます。ここをVUCAマネジメントに関する情報発信のポータルにしたいと思います。

◆「コンセプチュアル講座コラム」に書いた記事

まず、コンセプチュアル講座コラムで書いた記事をご紹介します。

コンセプチュアルスキルとVUCAは切れない関係があり、現時点でもPMstyleの公開講座の中で、VUCAに関連させた講座は増えています。それに関連して、何本かVUCAに関連する記事を書いています。VUCAについて言葉は知っているけど、、、という方はまず、「「VUCA」再入門」という記事を読んでみてください。

【コンセプチュアル講座コラム】なぜVUCAなプロジェクトにはコンセプチュアルな視点が必要なのか
https://mat.lekumo.biz/ppf/2020/10/vuca-116b.html

【コンセプチュアル講座コラム】共創で共感を生み出す
https://mat.lekumo.biz/ppf/2020/09/post-711c.html

【コンセプチュアル講座コラム】具体／現場にこだわるのでVUCAになる
https://mat.lekumo.biz/ppf/2020/08/vuca-2a6b.html

【コンセプチュアル講座コラム】VUCAに適応できるコンセプチュアルな組織文化を創る
https://mat.lekumo.biz/ppf/2020/08/vuca-0c6e.html

【コンセプチュアル講座コラム】「VUCA」再入門
https://mat.lekumo.biz/ppf/2020/03/vuca-a672.html

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◆プロジェクトはVUCA前提か

著者は「VUCA時代のプロジェクトマネジメント」や「VUCA時代のプロジェクトデザイン」という連載を書いていますが、これに対して

「結局、VUCAっていままでとなにが、どう違うのですか」

という質問が結構あります。期間が限られていて、その中で初めて取り組むことが含まれているプロジェクトではそもそも

・要求の不確実性
・要求曖昧性

の２つは必須であり、また規模が大きくなってくると、

・複雑性

が出てくると感じている人が多いようです。また、最近のプロジェクトでは、前提条件や制約条件が変わることも珍しいことではありません。つまり、

・変動性

もあると考える人も少なくないようです。そんなこともあって、今、世の中がVUCAと騒ぎだしているけど、従来、起こっていたことを別の言葉で言い出しているのではないかと感じている人が多いようです。

この記事では、このような意見に対して、VUCAはこれまでとは異なるという説明を試みてみたいと思います。

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◆VUCA時代の顧客満足は共感が重要になる

VUCAの時代には、製品やサービスを通じて新たな顧客価値を創出ししていくことが必須になります。顧客やユーザも自分たちが必要なものがはっきりと分からなかったり、欲しいものが変動したりするためです。

このような時代に対応するために、コンセプチュアルスキルを高め、概念的なレベルで要求やニーズを把握し、それを具体化することで製品にし、顧客にぶつけてみて、受け入れられない場合には、速やかに別の具体化した製品を提供していくという対応が現実的であることは常に述べている通りです。ところが、顧客が価値と感じるかどうかすら分からない状況で概念から繰り返し製品を提案していると数の勝負になってくる可能性がありますし、最悪の場合、そのようなスタンスを取ることに対して、顧客が疑念を持つこともあり得ます。

一方で、顧客が何に価値を感じるかはその顧客の分析をすれば分かるというわけでもありません。ゆえにVUCAになると考えてもよいかもしれなせん。

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◆ダボス会議の「必要なビジネススキルトップ10」

2016年のダボス会議で、2020年に必要なビジネススキルのトップが発表されました。

2020年が終わったところでレビューをしようと思っていたのですが、ちょっと話題になったので、中間レビュー。

2020年に必要になるとされたビジネススキルトップ10は

＜2020年トップ10＞

1位　複雑な問題解決 (Complex Problem Solving)
2位　クリティカルシンキング (Critical Thinking)
3位　創造力 (Creativity)
4位　ピープルマネジメント (People Management)
5位　関係調整力 (Coordinating with Others)
6位　EQ(Emotional Intelligence)
7位　判断力と意思決定 (Judgment and Decision Making)
8位　サービス志向(Service Orientation)
9位　交渉力 (Negotiation)
10位　柔軟性 (Cognitive Flexibility)

でした。

ちなみに、ダボス会議は2012年に2015年に必要なビジネススキルの発表もしています。

＜2015年トップ10＞

1位　複雑な問題解決 (Complex Problem Solving)
2位　関係調整力 (Coordinating with Others)
3位　ピープルマネジメント (People Management)
4位　クリティカルシンキング (Critical Thinking)
5位　交渉力 (Negotiation)
6位　品質管理（Quality Control）
7位　サービス志向(Service Orientation)
8位　判断力と意思決定 (Judgment and Decision Making)
9位　アクティブリスニング（Active Listening）
10位　創造力 (Creativity)