コンセプチュアル・マネジメント

◆リーダーシップとビジネスのスタイル

上の記事では全員型リーダーシップの歴史を説明していますが、このようなリーダーシップスタイルが生まれてきた背景には、ビジネスのスタイルの変化があります。

ビジネスは大量生産以前と、以後に分けて考えることができます。大量生産以前は、職人が個別に作ったものが売買され、ビジネスが行われていました。ところが、大量生産では、生産工程を決めて、生産設備を準備し、大量に生産し、流通の仕組みを作り、大量に販売していくというビジネスのスタイルに変わります。

この背景には、大衆の所得水準が向上し、大量消費が起こったことがあると言われますが、このような考え方で最初に生産をしたのはイギリスで、イギリス海軍用に滑車装置を作るためにライン生産方式を用いたことに始まるとされています。また、大衆の消費に対応するための消費財としては、オーストリアのトーネット社が行った、曲げ木の椅子の大量生産が最初だと言われてます。

これらの事例は職人のスタイルの機械化であり、ビジネスにそんなに大きな影響は与えなかったようです。大量生産が大きくビジネススタイルを変えることになったのは、フォード社のT型フォードです。これが現在の大量生産方式の組み立ての原型だと言われています。

そして、大量生産以前は自然発生的だったリーダーや組織が、大量生産方式の中で形式的なもの（人為的なもの）として確立されていきます。

◆全員リーダーシップの背景

そのような流れの中で、リーダーシップも、上にのべたように統制型から調整型、変革型と推移し、全員型のリーダーシップになっていきました。このような流れが生まれてきている理由はいくつかあると思われますが、もっとも本質的な理由は、ピーター・ドラッガーが指摘したように、ナレッジワーカーの時代になってきたことだと思われます。

ドラッカーがナレッジワーカーの出現を予言したのは、1969年の著書「断絶の時代」でしたが、米国でも1980年代、日本では2000年くらいからナレッジワーカーの時代になってきたと言われています。

ナレッジワーカーは高度な専門知識をフルに活用して、自ら考え行動しますので、基本的に自立している必要があります。一方で、専門知識が必要になるということはビジネスの高度化を意味しており、一人ですべてが完結するものではありません。そこでは、工場のように分業が必要になるわけですが、工場のように決められた工程で分業するわけではなく、その時々で必要性を判断して、協力をしていく必要があります。

つまりチームですが、ナレッジワーカーの時代はチームの時代でもあるわけです。チームは何をすべきかを自ら決めながら行う、協業活動です。従って、一人一人のメンバーが、何が必要か、あるいは他のメンバーに何を提供できるかを考えていきます。

そして、これができるためには、個々のメンバーに、周囲や全体を見ながら、自分のすべきことを決めるリーダーシップが必要になります。これによって、チーム（組織）としてみれば、全員リーダーシップが必要だということになります。

さらにここにVUCAという要因が加わります。VUCAな世界においては、予測のできない変動が短期間で起こります。チームで相談したりするような時間もなく、自身がその場で判断しなくてはならないことも珍しくありません。このため、一人一人のリーダーシップが非常に大切になってきます。

◆なぜ、全員リーダーシップが難しいのか

ところがこのリーダーシップは発揮できないことの方が圧倒的に多く、企業は個々のメンバーがリーダーシップを持てるようにトレーニングに躍起になっているのが現実です。このギャップはどうして生まれるのでしょうか。

いくつか原因はあります。根本的な原因が、自立をしようと思わないという問題であることも少なくありませんが、ここではこの問題は触れません。一応、それぞれのメンバーは自立したいと考えているという前提で考えていきます。

その中で原因を考えると、気になる理由は２つあります。

・ダイバーシティへの認識欠如
・コンセプチュアルスキルの低さ

の２つです。

◆ダイバーシティの問題

まず、ダイバーシティの問題です。

「うちはダイバーシティ重視という同化を求めている」というギャグがありますが、確かにどこの企業もダイバーシティを重視していますという時代です。

ところが、実態は組織やチームがメンバーに同化することを求めらるような組織も少なくありません。逆に、組織はそうでなくてもそれぞれのメンバーが他のメンバーと同じことをしようと努力していることも珍しくありません。

なぜ、他の人と同じことをしたいのかをメンバーの立場で考えてみると、目立ちたくなというのもあるのでしょうけど、もっと本質的な理由として組織が見えていないというのがあるように思います。見えないので、とりあえず、人と同じことをしておけば、一蓮托生といった感覚の人が少なくないのです。

◆コンセプチュアルスキルの問題

では、なぜ見えないのか。ここでコンセプチュアルスキルの問題が出てきます。

表面的に見えているものや、入ってきる情報はそれなりにあります。ところが、それらから洞察できないため、何がその本質なのかを見極めることができないのです。

例えば、顧客の要求を最大限に受け入れるという考え方があります。これは、本来、顧客の必要なものをとことん聞き出し、それを実現していくという目的でした。ところが、いつの間にか、顧客を満足させるというところだけが残ってしまい、顧客が要求したものは予算的に可能な限り受け入れるというやり方になってしまった企業が少なくありません。これは、その企業のコンセプチュアルスキルが低く、顧客の要求の本質が見えていないためです

本質が見えないと、結局、見えている範囲で対応しようとし、他のメンバーはどうしているのだろうと考え、同じようにやっておこうという発想になってしまいます。これが、全員型のリーダーシップがなかなか定着しない原因になっている組織は珍しくありません。

◆コンセプチュアルリーダー養成講座

コンセプチュアルリーダーシップは、このような難しさを乗り越えて、全員型のリーダーシップを実現するための方法です。

PMstyleでは、コンセプチュアルリーダーシップを発揮する人をコンセプチュアルリーダーと呼んで、そのようなリーダーシップ育成のためにコンセプチュアルリーダー塾という場を提供しています。

その基本プログラムとして、コンセプチュアルリーダー養成講座を実施しています。全員型リーダーシップを身に付けたい人はぜひご参加ください。

━【開催概要】━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆コンセプチュアルリーダー養成講座（全４回）　　　　　　　　　　　◆
　日時：＜基本編＞　2021年07月14日（水） 19:30-22:00
　　　　　　　　　　2021年08月18日（水） 19:30-22:00
　　　　　　　　　　2021年09月15日（水） 19:30-22:00
　　　　＜センス編＞2021年10月13日（水）19:00-22:00
　形態：ZOOMオンライン
　講師：好川哲人（有限会社エムアンドティ取締役）ＭＢＡ
　詳細・お申込　　https://pmstyle.biz/smn/conceptual_juku0.htm
　主催　プロジェクトマネジメントオフィス、エムアンドティ
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【カリキュラム】
　第１回　意味をうくる（基本編）
　第２回　問題を創る（基本編）
　第３回　柔軟性を重視する（基本編）
　第４回　コンセプチュアル思考でセンスを高める（センス編）
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