コンセプチュアル・マネジメント

戦略が明確になることによって、どのようなオペレーションを構築すべきか、別の言い方をすれば、戦略の実行に必要となるどのような組織能力を構築すべきかが決定されます。逆に、自社にどのような組織能力があるかを見極めることによって、どのような戦略が適切なのかも決まってきます。 （遠藤功、早稲田大学ビジネススクール教授）

【成分】
◆プロジェクトはオペレーション
◆ミドルアップダウン
◆プロジェクトと戦略
◆プロジェクトから戦略へ影響を与える

【効用】
・ＰＭ体質改善
　　ＰＭ体質の全般に対して効果があります
・ＰＭ力向上
　　ＰＭ力向上の全般に対して効果があります
・トラブル緩和
　　モチベーション向上

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【解説】

最初にお知らせです。１年前に作った本を使って、やっと講座を開催する運びとなりました。今日のサプリとも関係があるのですが、戦略的プロジェクトマネジメントの基本的な話です。

ＰＭ養成マガジン１０周年記念として、今回のみ、特別価格で提供しています。

管理者のためのプロジェクトマネジメントの基本～ＰＭ２.０の基本
http://www.pmstyle.biz/smn/pm_director.htm

さて、今回ですが、ＰＭサプリでは、珍しく戦略の話です。

米国の経営の考え方はトップダウンで、プロジェクトも、トップが作った戦略があって、戦略を実行するための手段として位置付けられています。そして、戦略と現場をつなぐのがプロジェクトマネジメントです。

日本でもプロジェクトマネジメントが普及してきましたが、残念ながら米国ほどトップの戦略力がないため、現場（プロジェクト）が頑張っても、あまり成果が出ていないケースが少なくありません。

米国のように、現場が自分たちは求められたＱＣＤはクリアできている、成果がでないのは自分たちの責任ではないと割り切れればいいのですが、日本の現場はもっと責任感があり、どうすれば成果が出るのかと真剣に悩んでいる人が少なくありません。

また、米国においても、プログラムマネジメントの普及とともに、プロジェクトにＣＱＤだけではなく、成果を求めるようになってきています。

いずれにしても、プロジェクトで経営的に意味のある成果を上げるにはどうすればよいかを真剣に考えなくてはならない局面にきています。

この際に、プロジェクトマネジメントの導入で失いつつある現場力を、もう一度、取り戻す必要があるのではないかと思います。

今回のサプリは、そんな問題意識で書いています。

◆常盤文克氏の指摘

花王を成長させた経営者として有名な常盤文克氏が「新・日本的経営を考える」（日本能率協会マネジメントセンター、2012）で以下のような指摘をしている。

売り手と買い手はそもそも分離できない。お客がいて初めて企業が成り立ち、企業があって初めてお客の生活（活動）が成り立つ。にも関わらず、お客と企業は別々の存在であって、対極に置いていることが多い。顧客満足というのは特別な活動ではなく、企業活動そのものなので、こんなやり方では実現できない。

アジャイル、デザイン思考のように顧客との協働を価値感とした手法が増えてきている。しかし、なかなか、うまく行かない。そこに、常盤氏が指摘している問題が横たわっていることが多い。

◆なぜ、イノベーションは難しいのか

この連載も今回が６回目である。そろそろ、各論に入っていこう。まず最初は入り口の問題から。

多くの組織がイノベーションに失敗する理由の一つは、イノベーションに対する問題の分析をせずに、いきなり、テーマに入って行こうとするためである。

イノベーションはいままでできなかったことに対する取り組みであり、できないにはそれなりの理由がある。技術テーマそのものより、別の理由によりできなかったというケースも少なくない。その理由を無視して、精鋭を集めてイノベーションプロジェクトを打ち出してみても、実現性は乏しい。組織の抱える問題が解消していないからだ。

イノベーションの難しさは、テーマの問題解決と同時に、組織風土の変革を行わなければうまくいかないことにある。つまり、アイデアや技術だけでは不十分なのだ。技術を開発するだけであればテーマに対する問題解決がうまくいけばよく、精鋭を集めたプロジェクトというアプローチでもうまくいくかもしれない。しかし、技術を開発し、商品を開発し、ビジネスモデルを考案し、実際に展開していくには、組織全体の協力が不可欠であり、その現在レベルを把握することが欠かせない。逆にいえば、何がイノベーションの阻害要因になっているかを把握する必要がある。

とにかくみんな頭が良すぎるから、物事を複雑に考えすぎる。いってみれば知恵負けするわけである（本田宗一郎）

【成分】
◆知恵負け
◆目的が不明確だとものごとが複雑になる
◆複数の目的は目的ではない
◆目的は決めるもの
◆目的を決め、ひたすら、目的の実現方法を考える

 

【効用】
・ＰＭ体質改善
　　ＰＭ体質の全般に対して効果があります
・ＰＭ力向上
　　ＰＭ力向上の全般に対して効果があります
・トラブル緩和
　　モチベーション向上

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◆イノベーションは失敗して当たり前

前回、プログラムマネジメントの話をしたが、プログラムマネジメントが有効な理由は不確実性にある。

イノベーションのマネジメントを考えるときに、まず、考えるべきことは、失敗はリスクではないということだ。リスクというのは成功を前提にしたときに、どの程度の確実で失敗する確率があるかを示すものだ。ところが、イノベーションは失敗するのが当たり前である。

失敗するのが当たり前という言い方は、誤解を招く可能性があるが、言いたいことは、失敗することを前提として考える必要があるということだ。企業の活動の中で、そのような活動はない。研究開発費が税的にも別枠になっていることからも分かる。

◆問題解決における例

見積もりが甘かった。このアクティビティを担当する人がいない。

プロジェクトではこんな問題がよく起こる。この問題をどのように解決していくか。上位組織に要求してもすぐに対応して貰うのは難しい。スケジュール遅れは必須だ。

こんな時によくやるのが、問題を見る抽象化レベルをワンランク上げることだ。この問題は比較的簡単で、抽象化レベルを上げると、リソースが足らないということになる。すると、問題解決の方法はリソースを増やすことである。リソースには、人、モノ（ツール）、金、時間があり、いずれかを増やすという解決策が考えられる。このレベルで、たとえば、人を増やすことができなければ、金を増やそうと考えられる。その答えを具体（計画）に適用し、可能性を考える。外注することができないか、派遣のエンジニアを確保できないかなどの可能性を検討する。そして、可能であれば、その方向で問題解決をする。

できなければ、もう一度、リソースのレベルの問題解決に戻り、たとえば、時間を増やすことにして、具体に戻す。時間を増やす方法として、現在のフェーズのマイルストーンを延ばして次のフェーズで吸収することはできないか、顧客を説得することはできないかなどの可能性を検討する。

通常、人が足らなければ外注する、時間を金で買うといった問題解決方法は、こういうメカニズムで行われている。つまり、具体的な問題が出てきたときに、直接的に解決が難しい場合には、問題の抽象度を上げて問題解決の方向性を検討し、それを具体的な策に落として、検討していく。

このような問題解決をうまくする際に求められるのが、概念化能力（コンセプチュアルスキル）である。

お客を自分たちの企業の外に置くのではなく、企業の内において考えるのでなければ、真の顧客満足は実現できない（常盤文克、元花王会長）

【成分】
◆顧客満足というのは特別な活動ではない
◆顧客をプロジェクトの外に置きたい理由
◆品質とコストはトレードオフにならない
◆顧客と一線を引きたい理由を考えているのか
◆顧客をプロジェクトの内にするには、リスクを負うことが必要

 

【効用】
・ＰＭ体質改善
　　アカウンタビリティ向上、顧客感度アップ、顧客説得力アップ、バランス感覚の洗練
・ＰＭ力向上
　　プロ意識の向上、実行力向上
・トラブル緩和
　　モチベーション向上

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【解説】

「顧客の立場で考える」という言葉があります。われわれも研修ではよく使います。
よく考えてみると、この言葉は、「そもそも立場が違う」という前提で、どうすればよいかをいう言葉です。

そもそも論として、本当に立場が違うのかという問題があります。たとえば、ＩＴのプロジェクトであれば、顧客は発注する立場であり、ベンダーは受注する立場であるので全く違うという見方もあります。事実、プロジェクトがうまく行かなくなったら、明らかな立場の違うが出てきます。

違う見方をすれば、顧客もベンダーもプロジェクトを成功させたいという点において立場の違いはありません。立場の違いを乗り越えて、同じ立場でプロジェクトを進めるにはどうすればよいか、ここが問題です。

今回のサプリは、この問題について書いてみました。

◆イノベーション活動はプログラムとしてマネジメントする

イノベーションという活動は失敗することが当たり前の活動である。そのため、個々のプロジェクトの成否よりは、取り組んでいるイノベーション全体の目的を実現することに焦点を当てる必要がある。

そのために求められるのが全体をプログラムとしてマネジメントである。プログラムとは複数のプロジェクトを集合として、プログラムの目的実現に対して、各プロジェクトが最適な成果を得られるようにマネジメントすることである。

プログラムとしてマネジメントするためにしなくてはならないことは

（１）イノベーションの目的実現の視点からプロジェクトの優先順位を管理する
（２）実行中のプロジェクトの進捗状況を評価する
（３）プロジェクトの状況に応じて、リソース投入を管理する

の３つである。

スキルだけでなく、センスを鍛えよ（伊庭正康、株式会社らしさラボ取締役）

【成分】
◆会社を変われば、評価が変わる
◆プロジェクトは一人では成功しない
◆センスには普遍性がある
◆センスのいいプロジェクトマネジャーは何を考えているのか
◆センスのよいプロジェクトマネジャーになるには

 

【効用】
・ＰＭ体質改善
　　ＰＭ体質の全般に対して効果があります
・ＰＭ力向上
　　ＰＭ力向上の全般に対して効果があります
・トラブル緩和
　　モチベーション向上、チームの士気向上

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７月１４日～２８日にかけて、４回、持論

ワークショップを行いました。ワークショップの雰囲気はすでに報告させて戴いていますが、今回は第２弾として、ワークショップに参加された方からの感想を紹介したいと思います。

【10周年】アクティビティ「持論を持とう！」　ワークショップの様子

感想は

（１）感想
（２）ワークショップに参加して気付いたこと
（３）他の人と交わることが自分の持論に対してどういう影響を与えるか
（４）その他

に分けて、facebookのグループ内のコメントとして書いて貰いました。フェイスブックに書き込まれた順に掲載することにします。