コンセプチュアル・マネジメント

今年は、ＰＭＡＪのＰ２Ｍの改訂委員会に参加している。先日、委員会の合宿があり、ゆっくりと考えをめぐらせる時間が取れた。

ＰＭＢＯＫはいまや２００万人が使う標準である。プロジェクトマネジャーという限定された人が使う標準として、２００万という数はすごい。そして、プロジェクトマネジメントだけではなく、プログラムマネジメント、さらにはポートフォリオマネジメントとだんだんその範囲を拡大している。仮に、ポートフォリオマネジメントがメジャーになっていけば、その利用者の数は一桁上がってもおかしくないだろう。

そんな動きがある中で、ＥＵのプロジェクトマネジメントの標準であるＩＣＢも今年６月に新しいバージョンであるバージョン３が登場し、ＰＭＢＯＫに遅れはとっているものの、いよいよ、本格的にグローバル展開を開始した（グローバルというか、当面のＰＭＩとの戦場はアジア、特に、インドと中国らしい）。

そんな中で、日本では、Ｐ２Ｍという標準がある。５年前にできた標準で、僕も中小企業経営を中心に、結構、使っている。ただ、５年前というとＰＭＢＯＫ２０００と同じ記事であるが、その間の普及を較べると大苦戦をしている。

ＰＭＩのアプローチは大変、システマティックであり、実践的である。プロジェクトマネジメントという現場のマネジメントから入り、だんだん、その範囲を拡大し、プログラムはともかくとして、ついに、ポートフォリオまで出てきた。

今のところ、ポートフォリオマネジメント標準については、ＰＭＢＯＫ１９８７程度だと思う。指したり実体はない。しかし、この分野に出てきたことは極めて重要な意味がある。

ポートフォリオマネジメント標準の本にそれぞれの位置づけについて極めて適切な表現がある。それは

ポートフォリオマネジメント　：　Doing the right work
プログラムマネジメント、プロジェクトマネジメント：Doing work right

という位置づけである。日本語に訳すと

ポートフォリオマネジメント　：　正しい仕事をする
プログラムマネジメント、プロジェクトマネジメント：正しく仕事をする

とでも訳すのだろう。「い」と「く」の一字違い。しかし、この一字が現場と経営の違いになっている。いよいよ、この領域に来た。これはエライことだ。

オペレーションのマネジメントはどこの標準でもよいと思う。所詮、如何に合理的にやるかという話であり、よいものはどんどん取り入れていけばよい。しかし、経営レベルで、欧米の標準を使うというのは、文化を受け入れるということ。人の土俵で相撲を取るようなものだ。必ず負けるだろう。

実際のところ、これらの標準に則って仕事をすると、欧米流の考え方により、日本企業が強みの一つにしてきたきた「スカンクワーク」はすべて葬り去られるだろう。ひいては、「人活経営」も崩れ去れる。

ファイナンスの世界で、日本は欧米から、同じ土俵にあがれと非難される。これはそのとおりだと思う。勝手は土俵を作ってビジネスをしていたのでは、迷惑をこうむるのは顧客だ。しかし、問題は、その土俵を誰が作るかという話である。

一方で、Ｐ２Ｍはというと、最初から、正しい仕事をする＆正しく仕事をするという両方を睨んだ仕事だった。その意味で、非常に先進性があったし、欧米でも評価されている。

しかし、結局、現在のところ、普及できないままである。土俵になっていない。

話は変わるが、１５年くらいまでに、UDL/Iというハードウエア設計言語の標準化プログラムのあるプロジェクトのプロジェクトマネジャーをやったことがある。これも日本発の標準だった。ちょうど、米国の押すＶＤＳＬという標準があり、それに対抗する形でＭＩＴＩが標準を作ろうとした（というか、某企業がＭＩＴＩを担いで標準を作ろうとした）。

標準はできた。技術的先進性は国際的に評価された。しかし、結局、普及しなかった。このプロジェクトでは、日本で半導体ビジネスをやっている企業が３０社近く集まり、コミッティをつくり、進めていった。この中には外資系の会社もあった。しかし、結局、活動の半ばで、既に、ＶＨＤＬの採用に踏み切る企業もあった。その企業におけるグローバル展開のためである。

Ｐ２Ｍはグローバルな土俵になるのだろうか？

そんなことを考えさせられた１日だった。どれだけ戦力になれるか分からないが、とにかくがんばりたい。

ちなみに、弊社のプログラムマネジメントの標準はＰ２ＭとＰＭＩを折衷し、独自の考えで纏め上げたものである。

プログラムマネジメント～複数のプロジェクトを同時に成功させる方法とそのポイント

　http://www.pmstyle.biz/smn/mpm.htm

タウンミーティングで仕込みが問題になっている。

タウンミーティングとはアメリカが「新大陸」であったころに、最初の入植地であるニューイングランドで行われた市民主導の統治方法である。タウンミーティングとは、市民が地域の問題を議論し投票するために集まるタウン集会をさす。

この統治方法の特徴は、意思決定の対象を市民自身が決めることと、投票者と市民の決断との間に仲介するものがなかったことである。つまり、直接民主制である。当然、このような形態では入植民が多くなると意思決定ができなくなるので、間接民主制に移らざるを得ない。アメリカの場合だと、連邦や連邦憲法による統治に移っていくが、タウンミーティングそのものは根強く残っているという。

この方法に注目したビジネスマンがいた。ＧＥのジャック・ウェルチである。ジャックウェルチはワークアウトプログラムの中にタウンミーティングを位置づけた。ワークアウトにおけるタウンミーティングはニューイングランドのそれとは若干異なる。まず、タウンミーティングメンバーが問題に対する議論をし、結論を出す。その上で、統治者（イシューに対するガバナンスを持つ人）をタウンミーティングに呼び、その場でメンバーの結論に対する意思決定をする。受け入れる場合もあれば、受け入れない場合もある。この仕組みで、通常であれば２～３ヶ月かかる意思決定が１週間程度で終わる。

これはたいへんな慧眼だと思う。タウンミーティングの本質は直接民主制にあり、それは、経営組織でいえば自律組織による統治を意味する。まさに、仕組みを使う人が仕組みを改善していく仕組みとしてはぴったりである。

日本でもこれに似た仕組みはあった。分野は狭いが、ＱＣサークルである。

さて、今回の問題を見ていると、いろいろ批判もあるが、日本では今の時点でタウンミーティングなるものをやろうとするとこういう方法しかなかったように思う。三権分立の理屈の上では、タウンミーティングは行政の仕組みとして行っているわけで、議員とは別の人たちを立てて行う。問題は仕込をどこでやるかだ。質問者に仕込みをやるのは間違いだろう。むしろ、タウンミーティングを仕切る人に仕込みをすべきで、その仕切りを国の行政機関がやっていることそのものが間違いではないかと思う。要するに、ガバナンスの問題である。

これと同じ構図はマネジメントの中にもよくある。コンサルタントとしてある企業でプロジェクトワークアウトを行ったときに、まったく同じことに出会ったことがある。上位マネジャー（統治者）がメンバーに仕込みをして、議論にならなかったことがある。組織のガバナンスとして仕込むのはかまわない。しかし、仕込みは人ではなく、文化である。

要するに民主主義の仕組みなのだ。組織のマネジメントにおいても民主化がされていないところに、プロジェクトマネジメントのような民主化を「前提」にした仕組みを持ち込んでいるところに、ガバナンスの混乱が発生している。

上に述べたように、米国における民主主義は直接民主主義から間接民主主義に変化し、その民主主義をベースにしてマネジメントが行われている。日本人が民主主義を解さないのは、直接民主主義の経験がないからではないかと思う。これが歴史なのだろう。

マネジメントの仕組みを考えるときには、このあたりをよく考えておく必要がある。

神戸大学の金井先生の「働くみんなのモチベーション論」に出てくるエクスサイズです。

６．と７．は別にして、１．～５．はチームビルディングの中で使ってみてはどうでしょうか？試しにあるプロジェクトのキックオフミーティングの試してみたところ、効果抜群でした。

コミュニケーションとは相互理解。適切な指示をするのも必要だが、はやり、相手の本質の理解。相手の本質でもっとも大切な部分ってやっぱりやる気だと思いませんか？

エナジー＆エナジャイズ！

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１．自分が調子よくがんばれているときと、無気力になってしまっているとき、この両者を分けている要因はなんだと思いますか。具体的な場面を念頭において考えください。

２．自分の身の回りで、概していつもがんばり屋さんのひとと、たいてい手抜きで熱心な姿をあまり見ないひとを比べて、どこに大きな違いがあるのか、考えてください。

３．（１．と関連して）自分が調子よくがんばれているとき、上司はいったいどのような行動を自分に対してとってくれていましたか。行動の特徴を、そのひとの持ち味 や発想法とあわせて振り返ってみてください。

４．（２．と関連して）がんばり屋さんのひとにいっそう励んでもらい、また、手抜きのひとに発破をかけるためには、どのような行動をとりますか。

５．自分がこれまでお仕えした上司のなかで、もっとも信頼できるし、このひとならついていってもいいと思ったひとの、発想、行動の特徴、人間としての持ち味には、 どのような特徴がありますか。

６．（１．と２．をもとに）自分が信じる自分なりのモティベーションの持論を言語 化してみてください。
（a）キーワードを並べるレベル
（b）キーワードを相 互に関連づけるレベル
（c）キーワード間の関連をうまく例示するレベル
（d）自分なりのセオリーとしてもっと整理されているレベル
のうち、出来る限りより上位のレベルに至るような持論を書いてみてください。たとえば、（c）で例 示される方は、例示に先立って、(a-1）キーワードのリストと（a-2）キーワード間の関連の記述を記してください。

７．すでに、これまでなんらかのモティベーションの理論を、学生時代、自己啓発と読書、社内の研修、社外のセミナー・講演等を通じて、学んだことがあるひとは、上記の（６．）の記述が、だれのどのような理論や概念の影響を受けているかについても記してください。

よく、「元気を貰う」、「元気を与える」という言い方をするが、部下（メンバー）に元気を与えることはリーダーとして重要なことだ。

元気なリーダーには２タイプある。一つは、いつも元気で、周りのみんなも元気にするタイプのリーダーだ。もう一つはいつも元気だが、周りは元気のないタイプのリーダーだ。どうも、後者の方が多いような気がしている。

コンサルティングをしているとよく出会うのはこのタイプのプロジェクトだ。プロジェクトマネジャーやプロジェクトリーダーはやたらと元気で、如何にもバリバリと仕事をしている。しかし、プロジェクトはうまく行かない。メンバーに元気がない。失敗するプロジェクトチームの典型である。

かつて、ＧＥのジャックウェルチはリーダーシップでは３つのＥが大切だといっていた。

　Energy：仕事を成し遂げる情熱を持て
　Energize：組織の精神に自信を植えつけろ
　Edge：厳しい決断にもひるむな

Energyは自分が元気になることで、Energizeは周囲を元気にすることだ。もうひとつのEdgeはエッジを切るということで、際立った行動をすることだ。ウェルチはＧＥのリーダーにこの３つを求めた。

ところがこれだけでは成果が出ないことがわかってきた。活性化されているのに成果がでない。そこで、Ｅをもう一つ追加した。

　Execute：場外ホームランをかっ飛ばせ

である。実行性である。一説によると、ジェック・ウェルチは「経営は「実行」」を書いた羽ウェルの元ＣＥＯのラリー・ボシディの影響を受けてこのＥを追加したという説もある。

また、詳しいことは、「プロジェクトリーダーシップの教科書」で書こうと思っているが、プロジェクトマネジャーはこの４つのＥをリーダーシップとして持たなくてはならないと思う。

それはともかく、チームを元気付けるにはどうすればよいか？「笑力」といった話もあるが、少し違うように思う。

ビジョンを明確にし、任せることだ。

この逆をやっている人は多い。ビジョンをろくに示さない。仕事は任せない。しかし、これみよがしに、飲みにいく。プロジェクトワークプレイスに登場し、騒ぎながら、コミュニケーションと称したふれあいを行う。「はしゃいでいる」と周囲をしらけさせる。

これこそ、自分が元気だが、周りの元気を無くするリーダーである。こうはなりたくないものだ。

PMsytleでは、プロジェクトマネジャー成熟度モデルを作っている。今のところ、あまり公開する必要がないので、公開していないが、１０月からPMstyle.bizで「プロジェクトリーダーシップの教科書」というＷｅｂ連載を始めた。この中で、プロジェクトリーダーシップモデルを公開したので、併せて、公開しておく。

まず、こちらがプロジェクトマネジャー成熟度モデルだ（クリックすれば大きくなる）。プロジェクトマネジャーのスキルが高度化してくるとプロジェクトマネジャーとしての成熟度も上がってくるというパターンを想像された方は半分はずれ。

スキルはどうでもよいとは言わないが、スキルよりはコンピテンシー重視のモデルになっている。

それで、こちらがプロジェクトリーダーシップの５段階モデル。こちらについては、上に書いた連載を読んでほしい。

ＰＭＢＯＫ流のプロジェクトマネジメントは統制のツールであり、言ってしまえば、曖昧性を許容しないマネジメント論である。いわば、「子供のマネジメント」である。いくらリスクという形で不確実性を扱う概念を持ち込んでも、限界だなと思うことが時々ある。

マネジメントの世界でも内部統制が注目されるようになってきたので、そろそろ、このような領域に突入する可能性が高い。

話は変わるが株式市場では、村上ファンドの出現、西武事件、ライブドア事件など、この１０年くらいで多くの出来事が重なり、経営者同士が親しいとか、資本ガバナンスとはかけ離れたわけの分からない株式の持合がだんだん崩れてきて、世界標準ルールに徐々に近づいてきた。これはよいことだと思う。

しかし、マネジメントプラットホームは本当にそうなのか？

内部統制で何をするかを考える前に、この命題を考えてみる必要がある。内部統制を強化しないとエンロンのような不祥事が生じるという単純な理屈だけで米国流に押し切きられてしまうと、根底から競争優位性を失うことになる。ちょうど、外交の世界をみているような感じになると思う。

いくらグローバル化するために共通のプラットホームが必要だからといって、米国流の統制が唯一のプラットホームであるはずはない。米国は人種の坩堝なので、米国流マネジメントはダイバーシティに強いというのは米国の経営学者が言っていることに過ぎない。

米国流が創り上げたグローバリズムに異議を唱える国があってもよいと思う。そのときに担保すべきなのは、公正さであり、ガバナンスや透明性ではないだろう。

プロジェクトマネジメントはダイバーシティ（多様性）が前提になっている。

そもそも、ダイバーシティとは何か？日本語に訳すと多様性という。日本でビジネスの場面でダイバーシティという言葉が良く使われるのは女性の活用に関してである。雇用、職務の割り当て、マネジャーへの登用など、いろいろな場面で、女性の活用の必要が認識されており、それを実現することをダイバーシティという。

女性の活用は、ジェンダーダイバーシティという問題である。ダイバーシティには、性別に関するものだけではない。国籍、宗教、年齢、会社といった比較的明確なものから、専門性、価値観、仕事の仕方といった比較的曖昧なものまでいろいろある。

いつの時代にもある、「最近の若いものは、、、」というのもダイバーシティの一つだといえる。

ダイバーシティのない中でマネジメントを行うのは非常にたやすい。お互いにお互いを理解できている。従って、放っておいてもそれなりの成果がでる。

さすがにいまでは表立った意見としては少なくなってきたが、プロジェクトマネジメント導入の非効率性を指摘する意見は、このダイバーシティが存在しないことから生じている。お互いにそれなりに分かっており、「あうん」の呼吸で協力しあう。このような世界ではプロジェクトマネジメントなど必要ない。プロジェクトマネジャーに女性が少ないのも、おそらく、このことと無関係ではあるまい。

マネジメントオーバーヘッドというのは投資対効果で測るものなので、手間がかかる（投資が大きい）割には、効果が小さいという意見が出てくるのはある意味で必然である。

ところが、何らかの理由でダイバーシティが生じると、そうは行かない。よい例が、システム開発の分野で行われているオフショア開発だ。ここで日本人は最初何をしようとしたか？「同質化」である。つまり、ダイバーシティを殺すことによって、ダイバーシティのないマネジメントをしようとした。ある種の植民地的思想である。

ところがその限界に気がついてきた。それはそうだ。取引というのは相互作用を前提にしたものなので、一方のカルチャーに統一しようという図式は成り立つはずがない。そこで、ダイバーシティを重視する政策を取るようになってきた。彼らのやり方を重視するようになってきた。

ところが、過剰反応して任せっぱなしにするようになった。当然、うまく行かない。また、ガバナンスを渡してはダメだという議論になる。この繰り返しを延々としているように思う。欧米のダイバーシティマネジメントを上手に行う企業がうまく適応しているのとは対象的である。

この問題は意外と根が深いのではないかと思う。この背景には、日本人自身がダイバーシティを認める自らのベースラインを持たないことがあるような気がして仕方ない。

これは別の機会に。

オブジェクト指向開発に従事している人はよくご存知だと思うが、「メタ」という概念がある。メタは英語で

　背後の、後ろの、より包括的な、超えた

といった意味を持つ接頭語である。

オブジェクト指向でなぜメタという言葉が使われているかというと、情報の定義を階層化するためである。例えば、ポチという犬がいたとしよう。ポチは具体的な実体である（これをインスタンスという）。ポチの特徴を説明するために、もちろん、ポチそのものに注目してもいいのだが、ポチは犬なので、犬の持っている特徴（例えば、４本足であるくとか、耳が２つ、目が２つあって、尻尾が１本あり、ワンと鳴くとか）は持っている。そこで、まず、どんな犬でも持っている特徴をまとめておき（これを犬クラスという）、ポチだけが持っている毛の色だとか、尻尾の曲がり具合だとかだけを表現してやればポチの特徴が表現できる。

この犬クラスが持っているを、ポチという実体に対する「メタ情報」という言い方をする。

メタという概念がどういうものかお分かりいただけたと思うが、メタという概念は非常にマネジメントの中でも重要な概念である。プロジェクトマネジメントをうまく行うためには、「メタな計画」というのが非常に重要である。

例えば、スケジュール計画を考えてみよう。スケジュール計画におけるメタな計画とは、スケジュールを作る際に、１日何時間働くのかとか、土日はどうするのかとか、作業単位をどうするかとか、２人で作業を行ったときに１．８人分の仕事をすると見るのか、２．２人分の仕事をすると見るのかとか、そういったことである。つまり、スケジュールの中のすべてのアクティビティに共通する性質、言い換えるとスケジュールを作る際のルールである。

プロジェクトマネジメントには前提条件という考え方があるが、一種の前提条件である。

この構造は一つのプロジェクトの中にかぎった話ではない。プログラムマネジメントの場合には、メタ計画はプログラムとしてつくり、インスタンス計画を各プロジェクトで作っていく。また、このメタ計画は組織として一つに決めておくこともできる。これが標準化である。

計画を作る際には、メタ計画として扱った方がよいものと、インスタンス計画として扱った方がよいものをプロジェクトマネジャーの意志として明確に区別することが重要だ。

プロジェクトマネジメントの中では、このメタ計画のことを「プロジェクトマネジメント計画」と呼ぶ。

プロジェクトマネジメント計画書とプロジェクト計画を混乱している人が多い。

プロジェクト計画とは、ＷＢＳ（スコープ計画）、スケジュール、予算（コスト計画）、品質計画などを指す言葉である。基本的に作業計画である。開発計画だといってもよい。

プロジェクトマネジメント計画は２つの要素に分けることができる。一つは開発計画のマネジメントに関する計画である。

例えば、どのような方針で計画を策定するのか、計画にどのようなリスクがあるのか、計画の変更はどのような（意思決定）手順で行うかといったことを決めるのがプロジェクトマネジメント計画である。

もう一つは、開発計画の実行に対して、そのようなマネジメント的なサポート活動をしていくかに関する計画である。この計画に中には、コミュニケーションの計画、リスクの計画、調達の計画、人的資源の計画などが含まれる。

プロジェクトマネジメントを導入するというのは、計画を作ってプロジェクトを進めていくことだということもできるが、正確にいえば、上に述べた２つの意味でのプロジェクトマネジメント計画を作ってプロジェクトを進めていくことである。

プロジェクトマネジメント計画の中でもっとも重要なのは、リスク計画やコミュニケーション計画ではなく、ＳＱＣＤのマネジメントに対する計画であるにも関わらず、実践ができていない企業が多いのが、マネジメント計画の策定である。

ＰＭ養成マガジンでは、この問題、今まで、２つの視点から議論してきた。

一つは、マネジメントと管理という視点である。

もう一つは、コンピテンシーと（テクニカル）スキルという視点である。

すごく乱暴な議論をすれば、

　プロジェクトマネジメントはテクニカルスキルを駆使してプロジェクト成果の管理行うものだ

と考えている人はプロジェクトマネジメントをサイエンスとして捉えている人である。

逆に、

　プロジェクトマネジメントはコンピテンシーを発揮してプロジェクト成果を出すような人のマネジメントをするものだ

と考えている人はプロジェクトマネジメントをアートとして捉えている人である。

僕自身はプロジェクトマネジメントはアート５０％、サイエンス５０％であると思っている。そして、自身のコミットメントとしては、コンサルティングにしろ、トレーニングにしろ、アートの部分に焦点を当てている。

この両輪のバランスが取れていないと、プロジェクトはとんでもない方向に進んでしまうだろう。

そろそろ、アートというのを全面に押し出していこうかな、、、