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2012年5月

2012年5月29日 (火)

【イノベーティブリーダーへの旅】オンラインのSIGを作ります。

Creative3イノベーティブリーダーの普及活動を再開します。

イノベーティブリーダーとは、

1)自発的に何かを企て
2)デザイン思考を駆使して
3)イノベーションを起こす

リーダーです。

まず、オンラインでSIG(スペシャル・インタレスト・グループ)的なものをつくろうと思って、場を準備しました。

どうすれば、プロジェティスタになれるかを議論したいと思います。

当面のキーワードは、アジャイルリーンデザイン思考「小さく賭ける」など。

興味のある方は、ぜひ、ご参加ください。

イノベーティブリーダーへの旅

2012年5月28日 (月)

魅力要因を生み出す「デザイン思考」

YokuPM養成マガジン10周年記念セミナーの第3回のテーマは「デザイン思考」です。この記事では、なぜ、デザイン思考をプログラムにいれたのかについて、お話したいと思います。

狩野紀昭先生が提唱された顧客の要求事項のレベルを示す「kanoモデル」というモデルがあります。日本だけではなく、海外の書籍でも取り上げられるような有名なモデルです。

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【インターパーソナルスキル・エンジン】第4回(その3) リーダーシップ(最終回)~リーダーシップの行動

Leadership(その1)プロジェクトリーダーシップの4つの役割

(その2)リーダーシップの活動

前回、リーダーシップの4つの役割について説明し、それぞれの役割でどのような活動をするかを述べた。

今回は、もう少し具体的に、その活動でどのような行動をすべきかを考えてみよう。

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2012年5月24日 (木)

【戦略ノート286】人ベースのプロジェクトマネジメント

Hito◆人ベースと仕事ベース

慶応ビジネススクールの高木晴夫先生が「「人ベース/仕事ベースのアークテクチャーにおける組織学習装置」という研究をされている。最近、この研究成果が書籍になって出版された。この本だ。

高木 晴夫「組織能力のハイブリッド戦略」、ダイヤモンド社(2012)

この本はグローバルな経営環境の中で生き延びていくために、人ベースと仕事ベースをどのように組み合わせていけばよいかを、163社の調査に基づいて考察したものである。

高木先生によると、経営組織の仕組みは、仕事ベースと人ベースに分けることができる。仕事ベースは、まず仕事があり、その仕事をするために人を採用する。人ベースは、まず人があり、その人が仕事をとってきて実施していく。分業が進むと仕事ベースになっていくわけだが、日本の組織は人ベースのままで仕事をしている企業が多い。

今回の戦略ノートは、この問題をプロジェクトマネジメントの問題として考えてみたい。ちなみに、今回、初めての試みとして、このネタをメルマガのオンラインコミュニティ「プロジェクトの補助線」に投げ、意見を戴いた。その上で、記事を書いた。

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2012年5月22日 (火)

【インターパーソナルスキル・エンジン】第4回(その2) リーダーシップ(2)~リーダーシップの活動

Leadership

(その1)プロジェクトリーダーシップの4つの役割

(その3)リーダーシップの行動

◆プロジェクトリーダーシップ

前回の記事に対して、ある方からリーダーシップの範囲を超えているのではないかというコメントを戴いた。一般的にリーダーシップという言葉はリーダーの行動を指す言葉であるので、この指摘は正しい。ただ、この連載で言っているリーダーシップは、いわゆるプロジェクトリーダーシップであり、プロジェクトを進めるために必要なロールの行動を併せたものである。

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2012年5月21日 (月)

【デザイン思考】マネジャーのための「デザイン」思考[仮]~第2回 経営と現場のマネジメントを統合する「価値」

Value1◆現場レベルの進捗、経営レベルの進捗

通常のプロジェクトマネジメントのやり方では、進捗は成果物で測る。もっと正確にいえば、スケジュールはスコープ(成果物)をベースにして設定されるので、進捗もそのようになる。現場のレベルでは妥当な考え方である。

ところが、経営・事業レベルで考えるとこれではまずいことがある。極端な例を挙げると、たとえば商品は完成しても、当初見込んだほど売れそうにないというケースがある。このようなケースは、成果物の進捗は100%であるが、プロジェクトとしての進捗は到底100%には及ばないと考えざるを得ない。SIプロジェクトのようにプロダクトスコープを決定するのが顧客であり、契約上の取り決めの場合にはあまりこういう問題は起こらないかもしれないが、現実にはベンダーがリリースを決めた成果物が、顧客側から要求と違うと指摘されるケースは少なくない。

このような問題を考えてみると、成果物だけでプロジェクトの進捗を計測することは、必ずしも合理的ではなく、別の指標が必要である。それが、「価値」だ。

価値は現場レベルの進捗(成果物)と経営レベルの進捗を統合的に扱う指標になる。

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2012年5月18日 (金)

≪サプリ316≫道具がカナヅチ一丁なら、すべての問題が釘に見える

あなたのもっている道具がカナヅチ一丁なら、すべての問題が釘に見えてくる(横山禎徳、コンサルタント)
Supple

【成分】
◆ロジカルシンキング万能主義は危うい
◆ロジカルシンキングが難しい例
◆ロジカルに考えない
◆一つの思考法にこだわらない
  

【効用】
・PM体質改善
  PM体質の全般に対して効果があります
・PM力向上
  PM力向上の全般に対して効果があります
・トラブル緩和
  モチベーション向上、チームの士気向上

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≪サプリ315≫制約は克服すべき課題を明確にする

制約は問題を具体化し、それに集中させることで、克服すべき課題を明確にする(フランク・ゲーリー、建築家)Supple

【成分】
◆制約なく家を設計してくれと言われた建築家
◆制約は組織からプロジェクトへの支援
◆制約をうまく使う
◆制約は目的実現のためのレバレッジ

  

【効用】
・PM体質改善
  PM体質の全般に対して効果があります
・PM力向上
  PM力向上の全般に対して効果があります
・トラブル緩和
  モチベーション向上、チームの士気向上

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2012年5月17日 (木)

≪サプリ314≫思想・手法を変える

プロセス改善だけでは問題を解決できなくなる(鈴木博毅、コンサルタント)Supple

【成分】
◆思想・手法は変えないプロセス改善
◆プロジェクトマネジメント導入の怪
◆なぜ、思想・手法を変えることが難しいのか
◆プロジェクトマネジメントの本来の狙い

  

【効用】
・PM体質改善
  PM体質の全般に対して効果があります
・PM力向上
  PM力向上の全般に対して効果があります
・トラブル緩和
  モチベーション向上、チームの士気向上

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≪サプリ313≫目標とアプローチに矛盾があってはならない

目標とプロジェクトのアプローチに矛盾があってはならない
(ロブ・ヴァン・ハーストレッチト、マーティン・ジープバウアー、コンサルタント)Supple

【成分】
◆目標とアプローチに矛盾があると実行できない
◆開発に夢中になり、目標を忘れる
◆マネジメント計画で目標の達成を計画する
◆目標を意識しないプロジェクトの連続が今の状況を作った
  

【効用】
・PM体質改善
  PM体質の全般に対して効果があります
・PM力向上
  PM力向上の全般に対して効果があります
・トラブル緩和
  モチベーション向上、チームの士気向上

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好川哲人

技術士&MBA 技術経営のコンサルタントとして、数々の新規事業開発や商品開発プロジェクトを支援、イノベーティブリーダーのトレーニングを手掛ける。「自分に適したマネジメントスタイルの確立」をコンセプトにしたサービスブランド「PMstyle」を立上げ、「本質を学ぶ」を売りにしたトレーニングの提供をしている。