コンセプチュアル・マネジメント

職場で過ごす時間の４０％が、「売らない売込み」に当てられている
（ダニエル・ピンク、コンサルタント）

【成分】
◆「売らない売込み」とは
◆説得、影響、納得
◆プロジェクトでもっとも大切なことは
◆なぜ、提案できないのか
◆売込みが問題を解決する

今年度よりＰＭ養成マガジンのセミナーを復活します。

メルマガ創刊から２～５年目にやっていた時期を第１期として、今回は第２期とします。

第１期は多くの企業がプロジェクトマネジメントを導入し、プロジェクトマネジャーの数を増やそうとしていた時期でしたので、プロジェクトマネジメントスキルをテーマに、１テーマ１回で、半日のセミナーとして実施していました。

第２期ではプロジェクトマネジャーは「量から質を求める」時代になっているという認識のもと、プロジェクトマネジャーの品質アップを目指して、プロジェクトマネジャーにとってより「本質的」なスキルを取り上げて、土曜日の１日セミナーでじっくりと取り組んで戴くことにしました。

第２期第１回のテーマは

「マネジメントセンス」

を取り上げます。

バックナンバー　https://mat.lekumo.biz/ppf/cat9922971/
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◆リーダーというのはイノベーティブなものではないのか

これまで、最初にリスティングした項目を適当にまとめながら、６回にわたって、イノベーティブリーダーの思考法を書いてきた。これからも思いついたら書いてみたいと思っているが、一旦、この辺で手じまいしたいと思う。最後にこれを書いて置きた
い。

このメルマガの公式グループとして、facebookに「イノベーティブ・リーダーへの旅」というグループを作っている。

このグループを作ったときに鋭い指摘があった。それは

リーダーというのはイノベーティブなものではないのか

という指摘だ。

◆はじめに

この連載は、ほぼ１年、２１回連載してきた「イノベーションを生み出すマネジメント」の後継の連載です。イノベーションを生み出すマネジメントは、入門的な位置づけで現場のマネジャーに役立つことを意識して書いてきましたが、今度は少し、組織を意識した議論をしたいと思っています。

「イノベーションを生み出すマネジメント」

「イノベーション・イニシアチブ」には、これ以外に連載が２本あります。


「イノベーション戦略ノート」：イノベーションの四方山話

「イノベーション・リーダーシップ」：イノベーティブリーダーの仕事術

併せてお読みいただくと効果的です。

◆問いと好奇心

イノベーションの風土づくりの中で、もっとも効果的かつ、現実的なのは「問い」である。問いを生み出すのは好奇心だ。好奇心はイノベーティブなリーダーのエンジンだといってもよい。好奇心のないところにイノベーションはない。

アップルのスティーブ・ジョブズやグーグルのエリック・シュミット、アマゾンのジェフ・ベゾスなどに関する書籍や記事を読んでいると、極めて好奇心が強く、常に何か「問い」を発していることが印象的である。

たとえば、グーグルでは戦略を策定するに当たって、まずは答えを出さなくてはならない「３０の問い」を練り上げることから始めるそうだ。

◆深刻な雰囲気の中でイノベーションは生まれない

ラテラル・シンキングで有名なポール・スローンの言葉にこんな言葉がある。

深刻な雰囲気の中でイノベーションは生まれない

日本企業でイノベーションが生まれない理由を一言で説明すればこの言葉に集約されるのではないか。イノベーションを目指す企業にとってよいお手本であるグーグルがメディアで紹介されるのを見るたびにこの言葉を思い出す。

制度やイノベーションマネジメントにも１５％ルールを初め、学ぶことはたくさんあるが、注目すべきは

社内移動用の電動キックボードやセグウェイ、料理人が各国の料理を提供する無料食堂、フィットネスジムやサウナを完備したキャンパス、定期的に開催されるローラーホッケーのイベントなど充実した福利厚生サービス、猫以外のペットを持ち込み可能なオフィスやおもちゃなど遊び道具を持ち込める仕事部屋、ラバライトやゴムボールがあちらこちらに置かれた独特な企業文化（WikipediaのGoogleより）

といった社風だ。

メルマガを書きだしてずいぶんになるが、最初のころ戸惑っていたことがある。それは、コンサルタントという仕事をしている中で、どのように契約違反にならないように経験から学んだことを伝えるかだった。

そこで編み出した方法が

経験（具体）
　→（学び）
　　→抽象化された経験
　　　→架空の経験（具体）

というものだ。このプロセスの中で、架空経験に落とす際のキーワードが、「例えば」と「具体的には」である。

◆問題は具体的に見えるとは限らない

イノベーティブ・リーダーの思考法の第３回で視点を変えるという話をした。その中で、抽象度を変えるという方法を紹介したが、この方法はイノベーティブ・リーダーにとって非常に重要な思考法なので、もう一度、詳しく説明しておきたい。

第３回でも述べたように、問題が起こったと直面するのは、目の前で困りごとがあったときである。第３回の例であれば、顧客から追加要求があったが、予算はない。追加要求のような問題はたいてい、そこで起こった問題ではなく、潜在的に存在していて、なんらかのタイミングで発覚することが多い。その意味では、洞察力の問題かもしれない。

◆組織の掟

イノベーターの思考法として、重要だと言われながら、なかなか実行できないのが、「試行」や「失敗」に関する思考である。失敗への思考のむずかしさは、そもそも、失敗とは何かというところか始まる。

イノベーションは誰が行うのかという議論があるように、失敗というのは誰にとっての失敗かという話がある。組織というのは本質的に手柄は上司、失敗は部下という世界である。イノベーションはこの典型で、うまく行けば上司の手柄で、失敗すれば部下の失態になる（責任と書こうとしたのが、ちょっと違う）。

だからイノベーションは実態がどうれあれ、上司が知らないところで部下がやるという構図が美しいのだ。そして、うまく行きそうになれば上司が口を出してくる。悪いといっているわけではなく、スカンクワークでイノベーションを起こそうとしてもどこからかは組織が絡まないと日の目は見ない。その意味で組織とはそういうものなのだ。

現実には多くの場合、組織が絡んで、商品としての「コンセプト」ができることが多い。その意味で、上司の手柄というのもまんざら嘘ではない。順序の問題にすぎないともいえる。

◆「抽象的」な考えは机上の空論？！

７月２４日に「リスクをとるリスクマネジメント」という公開講座を行った。創造的リスクマネジメントをしようというセミナーなのだが、受講者の方からアンケートで、「リスクが抽象的」、「具体的」とはどういうことかという指摘を受けたので、メルマガを使って補講してみる。公開講座に参加されていない方を念頭において書くので、受講者の方には被る内容があるのはご容赦戴きたい。

今年になって、コンセプチュアルスキルの強化を打ち出している。その活動の中での感触としては８割くらいの人（特に理系の人）はものごとを「抽象的」に考えても机上の空論にすぎない、「具体的」に考えるべきだと考えているようだ。ここについてはまだ、かみ合っていない感じなのでこれから時間をかけて抽象的なことも考えた方がいいよと伝えていこうと思っている。

この話を頭の中にどこかに残しておいてほしい。