コンセプチュアル・マネジメント

部門の壁を越えたプロジェクトチームでは、権力による管理は不可能である
（アラン・マーレイ、前ウォールストリートジャーナル副編集長）

【成分】
◆権力で管理されるプロジェクト
◆権力では管理できなくなったプロジェクト
◆権力の代わりになるもの
◆担当者に戻りたがるプロジェクトマネジャー
◆飽きないためには壮大なビジョンを描く

◆マネジメントとリーダーシップ

今回は計画の話をしたいと思います。どのような仕事においても計画は重要な仕事です。しかし、自分の仕事は不確実性が高く、計画はできないので、走りながら考えるという人もいます。まず、この問題から考えてみたいと思います。

計画の話に入る前にマネジメントとリーダーシップの話をしておきたいと思います。よくマネジメントは既存の枠組み（ルール、仕組みなど）の中で何とか目標を達成することで、リーダーシップは枠組みを変えることだと言われることがあります。

違う言い方をすれば、複雑性の高い仕事をするにはマネジメントが必要で、不確実性の高い仕事をするにはリーダーシップが必要だということになります。

この考え方はハーバードビジネススクールのジョン・コッター先生の定義で、他にも定義はいろいろありますので、自分の考えと違うと思う人は読み流してください。

◆はじめに

プロジェクトの補助線メールマガジンの連載第２弾として、「リーダーのためのビジネスナレッジ」という連載を開始することにしました。

リーダーがビジネスを進めていくために必要なビジネスナレッジを手短に提供していこうという趣旨の連載です。

◆シナリオプラニングの歴史

ここ数年、フューチャーセッション、未来創造など、未来を見すえた活動をすることに関心があつまり、その中核として注目されているのが「シナリオプラニング」です。

シナリオプラニングは意外と古い歴史を持つ手法で、世界第二次大戦の軍事計画研究に遡ると言われています。

初期のシナリオプランニングは、予測を立てて、それを管理するというプランニング手法にでしたが、そののち進化し、ビジネス分野でも事業戦略構築やマネジメント手法として活用されるようになりました。このあたりの流れはプロジェクトマネジメントと似ているといえます。

シナリオプラニングがビジネス分野で注目されることになったのは、１９７０年代にロイヤル・ダッチ・シェル社（以下、シェル）が活用し、大きな成果を上げたことです。

シェルでは、未来がどうなるのか、それがなぜ起こるのかを組織内で考えていった結果、複数の未来のストーリーをシナリオとしてまとめました。そのシナリオの一つが日本にも大きな影響を与えた「石油危機シナリオ」です。そして、事前に組織内の体制を整えていたことで効果的に対応していきました。

◆ロジカルシンキングとクリティカルシンキング

クリティカルシンキングという思考法があります。さまざまな定義がある言葉ですが、著者はロバート・エニスの

何を信じ、何を行うかの決定に焦点を当てた、合理的で内省的な思考

という定義がしっくりくるのでこの定義を使っています。クリティカルシンキングとロジカルシンキングはどう違うのか分からないという人がおり、実際にクリティカル・シンキングの書籍やセミナーをみても、ロジカルシンキングとどう違うのかと思う人も多いと思われます。

なぜそのようになるかといいますと、ロジカルというのは前回述べたように必ずしも合理的なものではなく（ましてや論理的だから正しいとは限らない）、合理性が問題なり、それを考えるのがクリティカルシンキングだからです。つまり、ロジカルシンキングとクリティカルシンキングは表裏一体なのです。

よいチームには「凡庸な人」が居心地の悪さを感じるくらいの厳しさが必要だ 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（瀧本哲史、京都大学客員准教授）

【成分】
◆ありがちなチームとよいチーム
◆日本的な仕事の方法はありがちなチーム？
◆チームを作る目的は「チームでしかできないことやること」
◆システムを作る
◆必要なスキルを学習していく厳しさ
 ◆もう一つの本質

◆将来の顧客

前回は現在の顧客に焦点を当て、求めているものを考え、イノベーションに結び付けていく質問について述べた。今回は、「未来の顧客」について考える。つまり、

【２】将来購入する可能性のある人（見込み客、ファン）

である。

面白いものを「枠」につなげるパイプを見つける
（吉田照幸、ＮＨＫエンタープライズ番組開発部エグゼクティブ・プロデューサー）

【成分】
◆「らしくない」ではなく、枠から出る
◆直感を大切にする
◆ぶれないことが重要
◆新しい考え方を取り入れる
◆イノベーションと改善の違い

仕組みに納得して、実行していくうちに、人の意識は自動的に変わっていく
（松井忠三、良品計画会長）

【成分】
◆仕組みで人の意識が変わる
◆挨拶でコミュニケーションが変わる
◆仕組みを押し付けても実行されないという現実
◆究極的には仕組みは自分で作る
◆仕組みを運営するむずかしさ
　　　　　　　　　　◆改善はすぐに反映する
　　　　　　　　　　◆実行がすべてを解決する

◆日本におけるロジカルシンキングの原点

コンセプチュアルスキルの基本といえばロジックです。ところが、このロジックというのが非常にやっかいなシロモノなのです。今回から何回か、ロジックについて考えてみたいと思います。

日本でもいまではロジカルシンキングは新入社員教育にも含まれるようになっています。もっといえば、会社に入る前に身につけておくべきものだと思われています。ところが、この裾野の広がりが、あまり、よい結果をもたらしていないように思うわけです。

この辺から話を進めていきたいのですが、その前に少し、ここにいたった経緯的なものを見ておきたいと思います。日本のビジネスパースンをロジカルシンキングに注目させたのは２冊の本です。

ひとつは文字通り、ロジカルシンキングの本です。

照屋 華子、岡田 恵子「ロジカル・シンキング―論理的な思考と構成のスキル (Best
 solution) 」、東洋経済新報社（2001）

当時、マッキンゼーに所属していた２人の才女が書いた本で、マッキンゼーのやり方を整理して書いた本だと言われています。そのあと出版された本はこの本に影響を受けていますし、研修もしかりで、いまロジカルシンキングというとこの本の内容に近いものをイメージする人が最も多いと思います。

もう一つは、時期的には照屋・岡田本より先に出版された本ですが、「ピラミッド原則」についてかかれた本です。

バーバラ・ミント（山崎 康司、グロービスマネジメントインスティテュート訳）
「考える技術・書く技術―問題解決力を伸ばすピラミッド原則」、ダイヤモンド社
（1999）

です。こちらは論理構造に問題があるとよい文章を書けないということから、自らが考案した「ピラミッド原則」と呼ばれる考え方を提示し、物事を上手に論理立てて述べるテクニックを説明したものです。こちらは照屋・岡田さんのロジカルシンキングほど広まっていませんが、コンサルタントなど、問題解決をする仕事には必須のスキルだと言われています。

◆前回の復習

前回はユーザを

【１】購入している人（顧客）
【２】将来購入する可能性のある人（見込み客、ファン）
【３】購入できるが、購入していない人（見込み客、ファン、など）

の３つに分け、【１】に対する質問として、

（１）私には思いもよらなかった方法で製品を使っているのは誰か。それはどういう使い方か。

という質問を取り上げた。この質問の本質は、顧客にとって製品の本質は問題解決であるということである。