コンセプチュアル・マネジメント

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◆職人への認識が変わった

ある仕事で、設計の達人、加工の達人の話を聞いたことがあります。いわゆる「職人」と言われている人たちですが、この仕事で、職人に対する認識が変わったのは未だによく覚えています。

認識の変化を説明する前に、まず、言葉の定義をしておきます。日本語としては職人は「手作業で物を作りだしている人」のことですが、この記事で職人は

「自ら身につけた熟練した技術によって、手作業で物を作り、独自性のある価値を生み出す人」

を意味しています。キーワードは「熟練した技術」、「独自性のある価値を生み出す」の２つにあります。

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コンセプチュアルスキル＆マネジメント講座からのお知らせ

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１．コンセプチュアルスキルはピンチをチャンスに変える

PMstyleでは、VUCAを、危機ではなくチャンスだと捉えてます。

今、世界はVUCA時代を象徴するようなコロナ禍に直面していますが、日本企業においては、今こそ、持っている技術を活かし、製品、ビジネスモデル、カルチャーなどどさまざまなものを作り変え、日本だけで閉じた横並びの世界から飛び出すチャンスです。

このチャンスを活かすためのインフラストラクチャー（基盤）になるのが、コンセプチュアルスキルです。

PMstyleでは企業において様々な層の人たちが、自分の仕事でVUCAをチャンスに変えていくために

「コンセプチュアルスキル＆マネジメント講座」

に以下の３つの講座を準備しています。

【マネジャー向け講座】
ミドルアップダウンによりコンセプチュアルスキルの高い組織を作る
　　　　　　　　　　　　　　　　～VUCA時代のマネジメント（オンライン）
https://pmstyle.biz/smn/conceptual_management.htm

【リーダー向け講座】
コンセプチュアル思考のポイントと活用～ＶＵＣＡ時代の思考法（オンライン）
https://pmstyle.biz/smn/conceptual_thinking.htm

【入門講座のバージョンアップ】
コンセプチュアルスキル入門～本質を見極め、行動するスキル（オンライン）
https://pmstyle.biz/smn/conceptual_skill.htm

ご関心があるものがありましたら、ぜひ、ご確認／ご検討ください。

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◆コロナ騒動を見ていて感じたこと

コロナをめぐってさまざまな点で、説明責任を果たせという意見をよく耳にします。これには若干違和感を覚えることがあります。そのような意見を聞いていると出した答えが正解である証拠を示せといっているように聞こえることが多いからです。

例えば、大きな話でいえば、感染防止と経済のバランスをどうとるかという問題があります。例えば、７～８割りの人が遅すぎたと思っているGO TOトラベルを一時停止すべきか、どうかという問題です。

実際に停止が表明されたときに、多くの人がなぜ今なのだと思いました。そして、特にマスコミはなぜ今なのかということをしつこく聞きました。これはマスコミという仕事の正確による部分が大きいのでしょう。きっと１ヵ月前に停止を決めたら、きっと旅行業や飲食店はやっと復活の兆しが見えたのにとかいって、批判するでしょう。彼らは批判をすることが仕事だからです。

一般の人でも、なぜ、ここまで引き延ばしたのか、理由をちゃんと説明しろと言っている人がたくさんいました。

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【探訪する講座】

「ミドルアップダウンによりコンセプチュアルスキルの高い組織を作る～VUCA時代のマネジメント」

【解説】

◆ティールで注目される自律分散型組織

ティール組織が注目されて以来、日本でも自律分散型組織に関心が高まってきています。一方で、コンセプチュアル・マネジメントにとってもコンセプチュアルな組織を創るという点で、ティール組織を創ることは目標の一つになっています。

ティール組織の特徴である

（１）セルフマネジメント
　指示に従うのではなく、一人ひとりが自分の判断で行動し、成果をあげていく
（２）ホールネス
　個人のありのまま（全体）を尊重し、受け入れることを重視する
（３）進化する目的
　会社のビジョンや事業、サービスは、社員の意思でどんどん進化する

の３つの要素が示されています。これらの条件は、VUCAワールドのマネジメントに必要な条件の他なりません。その意味でティール型の組織マネジメントはVUCAの時代のマネジメントの有力な方法だと考えられます。

ティール組織組織の実現方法は、やはり、一人ひとりが自分の判断で行動し、成果をあげていく自律分散型組織を真っ先に思い浮かぶからでしょう。

一方で、自律分散型の組織をうまく実現している企業を見ると、

・構成員の数が数千名まで
・比較的、単純な事業構造を取っている

の２つの特徴があるように思いますし、経験的には、例えば基幹事業が４～５個あり、一つの事業を500人以上のメンバーで実施している企業を想像してみると、あまりうまく行くイメージはありません。多くの企業が、フレデリック・ラルー氏のいう達成型や多元型の組織に留めている理由はここにあるように思います。

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◆「創造性が大切」が建前に終わる理由

自組織の創造性を高めたいというのは、トップリーダーだけでなく、組織のリーダーであればだれもがそう思うことです。一方で、現実には逆の行動をしていることが多いという現実があります。

例えば、組織の創造性を高めたいと思っているリーダーに、業務において生産性（実用性）と創造性のどちらを選びますかと聞くと、多くの人が生産性だと答えます。そんな二択は選べないというリーダーもいますが、両立しなくてはならないというリーダーはわずかです。つまり、「創造性が大切だ」というのは建前に過ぎないと思われるのです。

このような現実の背景には少なくとも３つの理由があると思われます。

一つは、創造性の発揮をリーダー自身が行わなくてはならないと思い込んでいることです。実際に創造的な成果を生み出す活動になると、まずは周囲に何か考えてくれと振りますが、自らが発案しなくてはならないと思っているリーダーが多く、一方でそのような時間は取れず、実現できないままになっているケースをよく見かけます。

さらにリーダーがこのように考える理由として、完璧な答えを出さなくてはならないと思い込んでおり、メンバーにはそのスキルがないと思っていることがあります。これが、二番目の理由です。

三つめは、ステークホルダーが求めるものが、その仕事に遠い人は創造性が大事だと言いますが、当事者に近くなってくるとやはり実用性が大事だと考える現実です。