コンセプチュアル・マネジメント

◆２つのプロジェクトマネジメント標準

プロジェクトマネジメントの標準というと米国のプロジェクトマネジメント協会（ＰＭＩ）が作ったＰＭＢＯＫ（Ｒ）を思い浮かべる人が多いと思う。ＰＭＢＯＫ（Ｒ）は１９８７年に原型ができ、１９９６年に標準として世に出された。その後、改版を重ね、現在は２０１２年に発表された第５版が最新版となっている。

ＰＭＢＯＫ（Ｒ）の初版はその名前の通り、知識体系が中心で、ひとつのマネジメントがプロセスとして確立されているのはリスクマネジメントだけだった。その後、プロセス志向が強くなり、第３版からは形の上ではすべてのマネジメントがプロセスとして連結された（ただし、インプットやアウトプットが抽象度が高く、プロセスだとは言い難い面もある）。

プロセス的になってきた背景は２つあり、一つは知識体系をの使い方が固定化してきて、標準プロセスとして提供しても問題なくなってきたことがある。もう一つはＰＭＢＯＫ（Ｒ）の普及とともに底辺が広がり、認定資格と知識体系という組み合わせだけでは活用できなくなってきたことだ。

これに対して、日本プロジェクトマネジメント協会（ＰＭＡＪ）が作ったＰ２Ｍという標準がある。こちらは基本的にプロセスはない。コンピテンシーという言い方をしているが、概念的な標準があり、それを利用者が解釈して実行するようになっている。

◆プロジェクトマネジメントの印象

プロジェクトはいまやどんな企業でもやっていますが、プロジェクトマネジメントの手法をきちんとやっている企業はＩＴ企業やメーカの開発部門を除くとそんなに多くはないのが現状です。

これはプロジェクトマネジメントの手法がどんどん詳細化していき、原理原則がよく分からなくなってきたため、ちょっとしたプロジェクトには使いにくくなってきたという事情があります。

同じように、いろいろな革新の試みをプログラムとして取り組んでいる企業も増えてきました。著者がお付き合いしている企業でも、なんと呼ぶかは別にしてほとんどの企業でプログラム的活動が行われています。そのスパンは１～２年（中計レベル）のものから、４～５年かけてやるようなもの（ビジョン系）までさまざまです。

これらの活動をみていると、いろいろと知恵を絞って全体を管理しながら進めているのですが、「プログラムマネジメントを使えばもっとうまくできるのに」と思うことも少なくありません。

ただ、そういう提案をすると冒頭に述べたプロジェクトマネジメントの話になって、そんなマネジメントは自分たちのやっているプログラムには重いという話になります。


◆この連載の目的

でも、実際に見ていると、プログラムマネジメントと同じようなことをやっている部分も多く、その意味で決して重くはありません。残念なことに多くの企業で足らない部分は、統合し、全体最適をする、プログラムとしてもっとも肝になるところです。

これからイノベーションや未来創造と企業や事業の未来を創っていくような活動が増えてくるとプログラムに対するニーズはどんどん増えてくると思われます。

そこで、この連載ではプログラムをどのように進めていけばよいかについて、原理原則を解説してみたいと思います。ベースになっているのは、日本プロジェクトマネジメント協会が提唱しているＰ２Ｍというプログラムマネジメントのフレームワークと、そのフレームワークを実行するのに著者が使っているツールですが、説明はフレームワークやツールの説明ではなく、本質だけを抽出して自社でプログラムを実行されているやり方に折り込めるような形でお伝えしたいと考えています。

ということで、お読みいただければ幸いです。

（シナリオプラニング１／２はこちら）

◆シナリオとビジョン

前回、シナリオプラニングの歴史や必要性を説明し、シナリオプラニングの大まかな流れとして以下のようなものになるという説明をしました。

（１）描きたいシナリオの範囲を決めて、リサーチを行う
（２）分析をする
（３）情報を統合する
（４）ストーリーでプランを描く
（５）複数の選択肢を提示する

今回はこの手順をもう少し細かく見ていくことにします。まず、シナリオプラニングのゴールイメージですが、文字通りシナリオです。シナリオという言葉の意味ですが、ドラマのシナリオという言葉のイメージがあって、一つの筋書きをイメージする人が多いですが、シナリオプラニングのシナリオは複数の筋書きを意味します（この筋書きもシナリオと呼ぶことが多いので少しややこしいのですが）。

前回述べましたように、シナリオプラニングは従来、未来適応戦略を策定のための分析手法として位置付けられていました。つまり、未来適応のシナリオプラニングでは複数の選択肢を提示するところがゴールで、シナリオを使って妥当性のあるシナリオを選んで戦略を策定します。

これに対して、未来創造のシナリオプラニングではビジョン策定までを行うことがあります。つまり、もっとも望ましいシナリオを選んで将来ビジョンの描くわけです。

ビジョンの描き方については後で触れることにして、まず両方のシナリオプラニングに共通するシナリオを作るところまでの進め方を説明しましょう。

バックナンバー　https://mat.lekumo.biz/ppf/cat9922971/
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◆はじめに

２０回で一度ストップしたイノベーション戦略ノートを再開する。１２月５日に「イノベーション力を身につける」というセミナーをやって、棚卸したネタが山ほどあるので、これから少しこのシリーズを書いて行こうと思っている。

第１弾として書きたいのは、第４回で、概念の紹介をしたレジリエンスという話である。一旦止まってしまったので、復活のテーマとしてもいいかなと思った次第だ。

【イノベーション戦略ノート：004】イノベーションを担う人材のスキルとマインド


◆イノベーションの現実

イノベーションに関する「組織の現実」を聞いていると、何かを提案して却下されたら、その件はそれで終わりというような感じの意見が目立つ。よく言えば潔いが、果たしてそんなものなのかとも思う。

イノベーションの本質をついた格言の一つは、「成功するまでやれば失敗はない」というものではないかと思う。こういうと、

組織はそんなに甘いものではない。一度失敗すれば次はない

という反論が飛んできそうだ。これも現実といえば聞こえがいいが、上位管理者と話をしてみるとそんなことはないという人が多い。失敗の仕方というか、失敗の後の態度によるというごく当たり前の考えの人が多い。すると、イノベーションの実行者は、ただ、単に一度打たれてへこたれているだけのようにも思える。

男性が女性のような発想をしたら世界が好ましい方向に変わる
（ジョン・ガーズマ、社会理論家）

【成分】
◆女神的リーダーシップ
◆プロジェクトマネジメントにより何が変わったか
◆計画の方法は変わっていない
◆残業とアイドルタイム
◆女性的な発想で計画を作る

部門の壁を越えたプロジェクトチームでは、権力による管理は不可能である
（アラン・マーレイ、前ウォールストリートジャーナル副編集長）

【成分】
◆権力で管理されるプロジェクト
◆権力では管理できなくなったプロジェクト
◆権力の代わりになるもの
◆担当者に戻りたがるプロジェクトマネジャー
◆飽きないためには壮大なビジョンを描く

◆マネジメントとリーダーシップ

今回は計画の話をしたいと思います。どのような仕事においても計画は重要な仕事です。しかし、自分の仕事は不確実性が高く、計画はできないので、走りながら考えるという人もいます。まず、この問題から考えてみたいと思います。

計画の話に入る前にマネジメントとリーダーシップの話をしておきたいと思います。よくマネジメントは既存の枠組み（ルール、仕組みなど）の中で何とか目標を達成することで、リーダーシップは枠組みを変えることだと言われることがあります。

違う言い方をすれば、複雑性の高い仕事をするにはマネジメントが必要で、不確実性の高い仕事をするにはリーダーシップが必要だということになります。

この考え方はハーバードビジネススクールのジョン・コッター先生の定義で、他にも定義はいろいろありますので、自分の考えと違うと思う人は読み流してください。

◆はじめに

プロジェクトの補助線メールマガジンの連載第２弾として、「リーダーのためのビジネスナレッジ」という連載を開始することにしました。

リーダーがビジネスを進めていくために必要なビジネスナレッジを手短に提供していこうという趣旨の連載です。

◆シナリオプラニングの歴史

ここ数年、フューチャーセッション、未来創造など、未来を見すえた活動をすることに関心があつまり、その中核として注目されているのが「シナリオプラニング」です。

シナリオプラニングは意外と古い歴史を持つ手法で、世界第二次大戦の軍事計画研究に遡ると言われています。

初期のシナリオプランニングは、予測を立てて、それを管理するというプランニング手法にでしたが、そののち進化し、ビジネス分野でも事業戦略構築やマネジメント手法として活用されるようになりました。このあたりの流れはプロジェクトマネジメントと似ているといえます。

シナリオプラニングがビジネス分野で注目されることになったのは、１９７０年代にロイヤル・ダッチ・シェル社（以下、シェル）が活用し、大きな成果を上げたことです。

シェルでは、未来がどうなるのか、それがなぜ起こるのかを組織内で考えていった結果、複数の未来のストーリーをシナリオとしてまとめました。そのシナリオの一つが日本にも大きな影響を与えた「石油危機シナリオ」です。そして、事前に組織内の体制を整えていたことで効果的に対応していきました。

◆ロジカルシンキングとクリティカルシンキング

クリティカルシンキングという思考法があります。さまざまな定義がある言葉ですが、著者はロバート・エニスの

何を信じ、何を行うかの決定に焦点を当てた、合理的で内省的な思考

という定義がしっくりくるのでこの定義を使っています。クリティカルシンキングとロジカルシンキングはどう違うのか分からないという人がおり、実際にクリティカル・シンキングの書籍やセミナーをみても、ロジカルシンキングとどう違うのかと思う人も多いと思われます。

なぜそのようになるかといいますと、ロジカルというのは前回述べたように必ずしも合理的なものではなく（ましてや論理的だから正しいとは限らない）、合理性が問題なり、それを考えるのがクリティカルシンキングだからです。つまり、ロジカルシンキングとクリティカルシンキングは表裏一体なのです。

よいチームには「凡庸な人」が居心地の悪さを感じるくらいの厳しさが必要だ 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（瀧本哲史、京都大学客員准教授）

【成分】
◆ありがちなチームとよいチーム
◆日本的な仕事の方法はありがちなチーム？
◆チームを作る目的は「チームでしかできないことやること」
◆システムを作る
◆必要なスキルを学習していく厳しさ
 ◆もう一つの本質