コンセプチュアル・マネジメント

◆自利利他

加護野忠男教授の書かれた「経営の精神」に、「自利」という言葉が出てきて、興味を持ち、いろいろと調べていたら、深い言葉だ。「自利利他」は最澄伝教大師の言葉で、利他を実践すればいつかは巡り巡って自分の利益になるというような考え方ではなく、「利他の実践がそのまま自分の幸せなのだ」のようだ。

辞書を引くと、宗教用語としての自利は

仏道修行によって自分によい果報をもたらすこと。自分の成仏を目的とすること

とある。同時に、「自分の利益」であり、「私利」とも書かれている。宗教用語が本来の意味だとすれば、私利と自利は逆の意味のようにも取れる。調べてみてもよく分からなかったのだが、「私」と「自」はなんとなくだが、違うようなイメージがあるからだ。ただ、私利は「私利私欲」を連想したイメージを持っているからだけかもしれない。

◆２人の上位管理者

プロジェクトの上位の管理者は２人います。分かりますか？

一人はプロジェクトスポンサーです。もう一人はプログラムマネジャーです。このようにいうと混乱してしまうかもしれませんね。

もう少し、具体的にいえば、

・ビジネスに関する上位管理者
・プロジェクトマネジメントに関する上位管理者

です。

１０年近く前だと思いますが、米国のＩＢＭ社がプロジェクトマネジメント担当役員、いわゆるＣＰＯ（Chief Project Officer）を置いたことが日本でもニュースになったことがあります。日本のメディアの取り上げ方をみていると、キャリアの問題として取り上げていましたが、これはもっと重要な意味があります。「プロジェクトマネジメントのガバナンス」の問題で、プロジェクトマネジメントのオーナーシップを設置したことです。今でも、日本の企業で、ＣＰＯをおいている企業はほとんどみかけません。まれに、中堅企業で、役員がＰＭＯのマネジャーを兼務している例をみることがあるくらいです。

◆役割と仕事の混乱

プロジェクトマネジャーの役割は何かという議論を一度、本音でしてみたい。多くのプロジェクトマネジャーが理解できていないし、ＰＭＯや組織もあまりよく理解できていないのではないかと思う。また、それによって、権限委譲があまり適切に行われていない、つまり、役割を果たすだけの権限が与えられていないようにも思う。

プロジェクトマネジャーの研修のときに、必ず、この質問をすることにしている。出てくる意見のベスト３は

・進捗の管理
・計画の策定
・チームビルディング

である（統計を取っているわけではないので、順位は分からないし、表現もまちまちであるが）。

こういったことはプロジェクトマネジャーがやらなくてはならないことである。それは間違いない。これは仕事（作業）であって役割ではない。まず、この認識があまりできていない。もちろん、できている人もいる。よく出てくる意見をいくつか上げると

・メンバーを安心して仕事ができるようにし、能力を引き出す
・顧客との関係を良好にする
・リスクに早く気付き、影響を抑える

といったものが多い。

◆インテグリティとは何か

最近、プロジェクトにおいて「インテグリティ」という概念が注目されるようになってきました。この概念はたいへんに興味深い概念です。

まず、インテグリティという言葉はどういう意味かを紹介しておきましょう。オックスフォード英語辞典には

１．正直。強い道徳性をもっていること。高潔さ。
２．分断されていない全体性。（例）領土の保全と国家の主権を確保する
３．構造が損なわれず、統合された、健全な状態。（例）小説の統一性
４．電子データの内部の一貫性、損なわれていないこと

の４つくらいの意味が記されています。１．は主に人間性についてインテグリティという言葉が使われるときの意味です。また、４．は情報処理の世界では普通に使われている使い方です。マネジメントでは、主に、２．や３．の意味が重要になってきます。

インテグリティという言葉の根底にあるのは

全体が分断されずに統合されており、完全で、うまく機能している

というニュアンスです。キーワードは、統合、完全、ですね。

一人一人の能力が高く、異質性が高ければ高いほど、参加のための理由は強固なものでなくてはならない（北垣武文、経営コンサルタント）

【成分】

◆ビジョナリーリーダー
◆両雄を並ばせないと、爆発力は生まれない
◆あるプロジェクトの目的
◆核になる「想い」と「物語」が異質な人を惹きつける

◆管理原則の父

「マネジメントの父」は、ピーター・ドラッカー博士、「科学的管理法の父」はフレデリック・テイラー博士です。では、「管理原則の父」と言われているフランス人がいます。誰か、ご存じでしょうか？

アンリ・ファヨール博士です。ファヨール博士は経営におけるアドミニストレーションのプロセスと原則を示したことで知られますが、そのプロセスとは、

・計画する
　　将来を探求・吟味して、活動計画を作成する
・組織する
　　原材料や設備、資本、人的資源などの計画実行に必要な資源を準備する
・命令する
　　従業員が自分に求められる機能を遂行できるように指示・配慮する
・調整する
　　すべての活動を結びつけ、統合し、調和させる
・統制する
　　ルールや指示にしたがって物事が行われていることを監視する

というものです。１９００年代の前半に管理原則は欧米を中心に受け入れられました。

エンジニアがよいプロジェクトマネジャーになること（トランジション）は意外なくらい難しい。この記事はエンジニアの仕事とプロジェクトマネジャーの仕事はどう違うのかを明確にした上で、トランジションの障壁になっているものを整理し、どうすれば変わることができるのかを、著者のコンサルティング経験に基づき、整理したい。

◆PMstyleリスクマネジメント成熟モデル

PMstyleでは、プロジェクトリスクマネジメントの５段階というモデル（PMstyleリスクマネジメント成熟度モデル）を開発し、活用しています。以下のようなモデルです。

【レベル１】場当たり
プロジェクトマネジャーが気づいた範囲でリスク対策を立てている

【レベル２】体系化
プロジェクトマネジャーがプロジェクトリスクマネジメントの手法を導入して、リスクマネジメントを行っている

レベル３：標準化
組織としてリスクマネジメント標準手法や標準リスク事象を導入し、プロジェクトマネジャーやリスクオーナーとなるメンバーが標準に則り、リスクマネジメントを行っている。

【レベル４】定着化
組織としてリスクマネジメントに取り組み、個別プロジェクトにおける失敗の経験などが標準リスク事象として反映されている

【レベル５】インテリジェンス化
プロジェクトマネジャーやリスクオーナーのリスクマインドが醸成され、リスクに対する効率的かつ、効果的な管理に向けた継続的な改善が行われている

◆レスポンシビリティとアカウンタビリティ

プロジェクトを成功させるためには、２つの責任を全うすることが必要です。一つは、レスポンシビリティ。これはＲＡＭ（Responsibility Assignment Matrix：責任分担表）としてプロジェクトマネジメントの手法の中に出てくるので、よく認識されています。「実行責任」ということで、プロジェクトチームのメンバーの一人一人が、自分の与えられた仕事を遂行する責任です。

もう一つ、アカウンタビリティという責任があります。これは日本語では、「説明責任」とか、「成果責任」と呼ばれる責任です。分かったようで、よく分からない言葉なのですが、もともとアカウンタビリティは経営の用語で、企業がステークホルダに対して持つ経営判断に対する説明の責任です。今、アカウンタビリティという言葉を使うときは、もっと広い意味で使われていて、組織や個人が影響を与えたことに対して、その意志決定の理由を合理的に説明する責任です。簡単にいえば、組織や個人がどうしてそのような行動をとったかを合理的に説明する責任ということです。

◆プロジェクトマネジメントで変わったもの、変わらないもの

プロジェクトマネジメントが日本で注目されるようになってきたのは、２１世紀になってからですが、それでもかれこれ、１０年近くになります。この間に変わってきたものと、相変わらず変わっていないものを一つずつあげるとすれば、みなさんは何を取り上げられますか？

変わってきたものは仕事のスタイルです。

・計画をたてて仕事をする
・進捗を管理しながら仕事をする

というワークスタイルは定着してきましたし、定着したと言えるかどうかは微妙ですが、

・ドキュメントによるコミュニケーションを行う

というスタイルもかなり浸透してきたようです。

これに対して、あまり変化がないと思うのは、「責任」を明確にして、責任を果たしながら仕事をするという点です。

この議論はプロジェクトマネジメントの前提とする組織観と、日本流の組織観の根本的な違いがあり、相当に難しい問題です。