コンセプチュアル・マネジメント

ルールの意味と目的を理解する、ルールが実情に合わなくなったら変更を提案する 、ルールが必要ならルール作りを率先して行う（青木高夫、本田技研工業）

【成分】
◆日本人がルールに対してとるべき行動
◆プロジェクトマネジメントに関するルールの実態
◆ルールを理解するとはどういうことか
◆ルールの目的を明確にするのはＰＭＯの問題
◆実情に合わないルールに対しては改善の提案をする

 ◆カーズナーの「次世代プロジェクトマネジャー育成」セミナー

４月２３日の金曜日にＭＩＲの浦正樹ダイレクターとプロジェクト経営に関する情報交換ミーティングを行った。その中で、前日に行われたハロルド・カーズナー博士のセミナーの内容が話題になった。

プロジェクトマネジメントの将来
～次世代プロジェクトマネジャーを育成する～

主催は、ハロルド・カーズナー博士がSenior Executive Directorを務めるInternational Institute for Learning, Inc.(IIL)の日本のブランチ。

僕がプロジェクトマネジメントに関してもっとも大きな影響を受けた人を一人上げるとすればハロルド・カーズナー博士であり、２２日のセミナーにも参加したかったくらいなので、浦さんからいろいろとセミナーの内容を聞いた。

  （PM養成マガジン2010年4月20日号より）

◆プロジェクトにおけるオーナーシップ

今ではよく知られるようになってきたが、プロジェクトマネジメントの中でオーナーシップの概念が比較的定着しているのはリスクマネジメントである。ところで、オーナーシップというのはどんな概念なのだろうか？今回の話題はこれだ。

実は、プロジェクトマネジメントの中でもうひとつ、よくオーナーシップという言葉が使われるものがある。プロジェクトオーナーシップである。こちらはなんとなくイメージが分かると思う。オーナーシップのもともとの意味である所有者に近い。たとえば、ビルのオーナーというニュアンスに近い。ビルのオーナーは、所有者として、そのビルが社会的に有効に活用され、なおかつ、収益を上げることを望む。プロジェクトのオーナーもそのプロジェクトが意義のあるものであり、かつ、会社に収益をもたらすことを期待する。

さっと読み流すと同じであるが、実はこの両者に違いがあることに気づいた人もいらっしゃると思う。ビルのオーナーは自分が儲けようとしている。ところが、プロジェクトのオーナーはいくら頑張っても直接的に自分が儲かるものでもない。

戦略的に考え、自分なりの仮説を明らかにしたうえで行動することは、企業に属するビジネスマンなら皆誰しも強く求められる基本的なスキルである（平井孝志、経営コンサルタント）

【成分】

◆海図を描き続ける
◆戦略的マネジメント
◆戦略には、What、How、Why、Who の４つの要素がある
◆戦略と戦術という整理は一つの視座からのもの
◆戦略マネジメントではすべての人が自分の戦略を決める必要がある
◆戦略には不確実性がある
◆戦略策定には仮説が重要
◆プロジェクトマネジメントからみた戦略

◆ポジティブ心理学の教え

何か問題があったとしても、それは何か自分に悪いことがあって起きるのではなく、自分自身が自分のよいところを働かせれば克服できるような問題なのかもしれないと考えていきます。つまり、自分自身の責任で、目標を持って自分を育てていくことによって成長していくという、人間の持っているポジティブな働きのモデルを考えているのです。

この文章は、ポジティブ心理学の研究者である南九州大学の島井哲志教授のポジティブ心理学の説明の一部である。

これまでプロジェクトマネジメントについて、メルマガ、雑誌、書籍などで、いろいろな意見を発信してきたが、どうしてもうまく伝わらない話が「プロジェクトをポジティブな発想でマネジメント」するという話だ。

プロジェクトで問題が生じたときに、ほとんどのケースは、自分自身（自責）か、プロジェクトメンバー、あるいはステークホルダ（他責）に悪い点があると考え、その悪い点を改善することによって問題を解決しようと考える。例えば、プロジェクトのスケジュールが遅れてきたとしよう。そのときにその原因を調査し、取り除く。

そうではなくて、自分やプロジェクトメンバーには、自分たちがよいところを働かせれば解決できる問題だと考えて、対応していく。つまり、頑張れば、スケジュールを挽回できると考える。

◆取り残されるという「勝手な思い込み」

我々のもう一つの失敗はグローバルスタンダードに従わないと世界から取り残されるのではないかという、勝手な思い込みしてしまったことである。これは大変な勘違いであった。文化ほど独自なものはない。文化は弱さの原因でもあるが、他の人のまねできない強さ、つまり、独自能力の原因でもある。

このフレーズは、加護野忠男先生の「経営の精神」に出てくるフレーズである。この議論で最も念頭に置かれているのは、ＳＯＸ法による内部統制である。ＳＯＸに限らず、一般的な議論だと思うが、この議論は難しい議論である。何が難しいかというと、競争のルールをどう考えるかだ。

些細なことにまできっちりと実行するという精神が高い業績に結びついている（加護野忠男、神戸大学経営学大学院教授）

【成分】
◆些事にこだわる
◆成果へのこだわりが、些事を軽視する
◆Ｄ評価のプロジェクトマネジャー氏の行動
◆プロセス遵守はルールを増やしてもできない～些事にこだわれ

◆組織の中の目的と手段の関係は「入れ子」になっている

「目的」と「手段」をはき違えないというのは、ビジネスマンであれば一度は言われたことがあるのではないかと思います。個人を中心にみれば、この議論はそんなに難しい議論ではありません。しかし、組織やチームの中で考えると、結構、複雑な議論になることがあります。

プロジェクトで新商品を開発するとしましょう。プロジェクトにとっては、商品を開発することは目的です。そのための手段として、技術やプロセス、あるいはスキルといったものがあります。

ところがマーケティング部門にとっては、商品を開発すること自体は目的ではありません。市場シェアを拡大するとか、競合に勝つといった目的があり、商品を開発することはそのための手段に過ぎません。

経営にとっても同じことです。顧客の役に立つ、社会の役に立つといったことが目的かもしれませんし、利益を上げて、従業員に報いる、株主に配当をするといったことが目的かもしれません。その手段として、市場シェアを拡大することや、競合に勝つといったことがあります。

このように組織の中では、現場の目的は事業部門の手段、事業部門の目的は経営の手段というように、目的と手段が入れ子になっていることがよくあります。これが目的と手段を考える難しさの原因です。

◆マネジメントとリーダーシップ

リーダーシップ研究の権威であり、日本でもよく知られているジョン・コッター博士によると、マネジメントとリーダーシップには以下のような違いがあるそうです。

マネジメント：現在のシステムを機能させ続けるために、複雑さに対処することリーダーシップ：現在のシステムをよりよくするために、変革を推し進めること

プロジェクトでいえば、マネジメントはまさに、プロジェクトの複雑性に対処することです。そのために、ＷＢＳによるスコープ管理、ベースライン管理や、リスク管理、コミュニケーションの活性化など、さまざまな取り組みをしているわけです。

では、プロジェクトでいうリーダーシップとはなんなのでしょうか？これは簡単なようで、なかなか難しい問題です。

リーダーシップは、目標を本気で示し、メンバーに本気で働きかけることで発揮される影響力（濱田秀彦、マネジメントコンサルタント）

【成分】
◆キホンとホンキ
◆指示命令系統の曖昧なプロジェクトでどうメンバーを動かす？
◆ホーソン実験
◆「一応」という言葉
◆本気さを示すには
◆過ぎたるは及ばざるがごとし