コンセプチュアル・マネジメント

違いを認められなければチームプレイはできない（上田比呂志、（財）生涯学習開発財団 認定コーチ）

【成分】
◆ダイバーシティマネジメントの壁を乗り越えらるか
◆プロジェクトのカテゴリーと成果
◆創造型がうまく行かない理由はダイバーシティ
◆違いを理解するところから始める

【効用】
・ＰＭ体質改善
リーダーシップ発揮、問題解決能力向上、
・ＰＭ力向上
ピープルマネジメント力向上、チームをまとめる力の向上、リスク対応力向上
・トラブル緩和
モチベーション向上、チームの士気向上

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製品の先にあるものを考え実現していく。そこに、顧客価値がある。（内藤在正、レノボＣＤＯ）

【成分】
◆ThinkPadの父
◆イノベーションの源泉
◆顧客価値としての生産性
◆プロジェクトの価値は成果物の向こうにある
◆余計なものを作らないために顧客価値を徹底的に議論する

【効用】
・ＰＭ体質改善
ＰＭ体質の全般に対して効果があります
・ＰＭ力向上
ＰＭ力向上の全般に対して効果があります
・トラブル緩和
モチベーション向上

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プロフェッショナルという役を演じることで、ジェットエンジンのような強力な推進力を手に入れ、水平飛行に入るまでの道を一気に乗り切ってしまう（若林計志、ビジネスブレークスルーボンド大学大学院ビジネススクールＭＢＡプログラムリーダー）

【成分】
◆プロフェッショナルの「型」
◆俺と同じスーツを作れ
◆先輩になった気持ちでプロジェクトマネジメントをする
◆模倣するとは
◆内省の重要性

【効用】
・ＰＭ体質改善
ＰＭ体質の全般に対して効果があります
・ＰＭ力向上
ＰＭ力向上の全般に対して効果があります
・トラブル緩和
モチベーション向上

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みんなの夢がかなうシナリオをつくる（川口淳一郎、「はやぶさ」プロジェクトマネジャー）

【成分】
◆夢を種として議論し、スパイスを入れ、全体をかき混ぜる
◆受託業務に夢は不要か
◆ベストパフォーマンスを引き出す
◆顧客の潜在ニーズを引き出すための「種」

【効用】
・ＰＭ体質改善
ＰＭ体質の全般に対して効果があります
・ＰＭ力向上
ＰＭ力向上の全般に対して効果があります
・トラブル緩和
モチベーション向上

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管理の持つネガティブなイメージは、変革の大きなビジョンを掲げるリーダーシップへの入門という次の節目を展望することで徐々に払拭される（金井 壽宏、神戸大学大学院経営学研究科教授）

【成分】
◆「いやいやながら」マネジャー
◆マネジメントを行うことへの抵抗
◆管理に対するネガティブなイメージ
◆変革ビジョンを持つことの重要性

【効用】
・ＰＭ体質改善
ＰＭ体質の全般に対して効果があります
・ＰＭ力向上
ＰＭ力向上の全般に対して効果があります
・トラブル緩和
モチベーション向上

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◆「アクションを重視するプロジェクトマネジメント」

PMstyleでは、PMBOKに代表される現場業務のオペレーションマネジメントをPM1.0とし、経営戦略に基づき、組織の戦略オペレーションのマネジメントをPM2.0と定義している。

PMstyleの第８期のプログラムで、カテゴリーに「PM3.0」というカテゴリーを加えた。意味するところは、「アクションを重視するプロジェクトマネジメント」である。

PMstyleでは、昨年度まで、「計画を重視しない」という言葉を使っていた。カテゴリー化するにあたって、この言葉は誤解を招くなと思い、ＩＰＡがアジャイルの契約形態をまとめる際に使っている「非ウォーターフォール型」使おうかとも思ったが、ウォーターフォールという言葉は、日本語ではソフトウエアプロセスを連想させるので、「アクションを重視する」にしたという経緯がある。

プロジェクトが戦略実行の手段であるという認識は、かなり定着してきたように思うが、ここで戦略と言っているものは何かというのはなんだろうか？

◆技術マネジメントの前に

前回、技術には、製品技術、生産技術、システム化技術の３つの種類があるという話をした。では、技術をマネジメントするというのはどういうことかを考えていきたい。一般的には、技術のマネジメントは組織的な議論であり、

技術が関わる企業経営の創造的かつ戦略的改革マネジメント

と定義される。つまり、技術を活用して経営を創造的なもの、戦略的なものに変えていくかが技術マネジメントなのだが、このような活動はプロジェクトを通じて行われる。そこで、この議論に入る前に、そもそも技術はプロジェクトに対して、どのような影響を持つのかについて考えておきたい。

◆あるプロジェクトの要件定義

あるプロジェクトでの話。要件定義の取りまとめに、ユーザがあまり協力的ではない。あなたがプロジェクトマネジャーなら、どういう対応をするだろうか？

このケースで問われるのは、顧客が何を考えてそのような行動をとっているかを洞察する力である。では、どうすれば洞察できるのか？

ユーザと話し合いをしてみる。ユーザはユーザ部門と取り纏めているマネジャーだ。

ベンダ：もう少し対応時間をとってほしいのですが
ユーザ：今は、四半期のラストスパートで忙しいので、難しいですね
ベンダ：それが終われば対応できますか
ユーザ：ほかにも急ぎの仕事はあるので、確約は難しいです
ベンダ：協力してもらうために、我々が何かお力になれることはありますか
ユーザ：どういう協力が必要なんですか
ベンダ：時間をとって、必要なことについて一緒に検討して貰えるとありがたいのですが
ユーザ：であれば、担当者の業務を見て貰えば分かるのではないかと思いますが。

といった感じで話がかみ合わない。どうすればよいのだろうか？

◆メルマガ上で持論作りを体験する（自論を語り、洗練する）

前回は、コツを誰の経験から掴んだのかというところまで来ました。今回は、持論を語ることについてです。

まず、今回の体験で書いたコツをすでに人に話をされている場合には、

・誰に
・どのような場面で
・どのように語ったか

を思い出してみてください。今回初めてリストを作った人は、作ったリストを

・誰に
・どのような場面で
・どのように実例を語るか

を考えてみてください。

そして、それを書き出してみましょう。その際に、前回、考えました、それが誰の言葉で、どのような経験を通じて得られたものかも折り込んでみましょう。

僕は研修のインストラクションのコツで

・違和感を与える

について考えてみます。

受講生はインストラクターが話をしていることは正しいと思い込んでいます。冗談までノートに書くという笑い話があるくらいです。ところが、話は考えながら呑み込んでもらわないと、自分の血や肉にはなりません。ある日、行動分析学の本を読んでいたら、違和感の話が出てきて、これだと思いました。そして、さっそく試してみたところ、格段に発言が増えることが分かり、これは重要なコツだと思うに至りました。

もう少し、具体的に書いてもいいと思いますが、まあ、こんなところです。書き出したものを読んでみて、最初に書いたコツ（持論）はそのままでいいかを考えてみてください。必要に応じてブラッシュアップしてみましょう。

◆メルマガ上で持論作りを体験する（どのようにコツを習得したかを思い出す）

前回は、あなたの得意なことについて、コツをリストして戴きました。手元に残っていますか？

僕は研修のインストラクションのコツを考えました。

・問いかける
・動き回る（受講生の中に入っていく）
・違和感を与える

の３つでした。

いくつか問い合わせがありました。もし、書けなかった人は、ここで改めて考えてみましょう。

まず、得意なことはないという人がいらっしゃいました。人と比較する必要はありません。上には上があるものです。自分が得意だと思えば、そのことについて考えてみましょう。

もう一つ、コツが分からないという方がいらっしゃいました。まさに、ここの言語化が持論の肝なのですが、ここではとりあえず、初心者に聞かれたら、どう答えるかを考えてみてください。きっと何か、見つかるのではないかと思います。

さて、今回は、それぞれのコツについて、どうしてそれをコツだと気づいたかを振り返ってみましょう。自分の具体的な経験、あるいは、他の誰かを観察した経験を思い出してみてください。それを、それぞれのコツの右に書いて行ってください。

僕の場合ですが、

・問いかける
・違和感を与える

の２つは自分がインストラクションの経験の中で大切だと思ったものです。また、

・動き回る（受講生の中に入っていく）

というのは、受講していたセミナーで、インストラクターと受講者の様子を見ていて大切だと気づいたものです。

それからもうひとつ、コツとして書いたことは、誰の言葉を参考にしていますか。これも、コツの下に書き出してみてください。自分の言葉、その分野で尊敬する人の言葉、それに関する本、などいろいろとあるでしょう。

僕の場合ですが、

・問いかける

というのは自分で考えた言葉です。

・違和感を与える

は、行動分析学の本で見つけた言葉です。それから、

・動き回る（受講生の中に入っていく）

というのは受講したセミナーのインストラクターに教えてもらった言葉です。

今回はここまでにします。次回をお楽しみに。なお、書き出した紙は次回まで、必ず保管しておいてくださいね！