コンセプチュアル・マネジメント

◆オーナーシップとは

オーナーシップという概念がある。辞書を引くと、所有権、持ち主といった説明がされている。オーナーシップはさまざまなレベルに適用される概念だ。会社、プロ野球球団などのオーナーシップもあれば、会社の業務レベルのオーナーシップもある。あるいは、作業レベルのオーナーシップもあるし、少し、視点を変えれば、問題のオーナーシップという考え方もある。

会社や組織のオーナーシップというのはイメージがあると思うので、それ以外について少し、触れておく。まず、業務のレベルのオーナーシップであるが、その業務の進め方に関する決定権を持つ人である。たとえば、人事や、ファイナンス、マーケティングなどのオーナーシップはどこの会社にいっても明確だ。最近では情報システムや技術についてもオーナーシップを明確にしている会社も増えてきた。オーナーシップを持つ人は、チーフオフィサーと呼ばれ、ＣＨＯ（人事）、ＣＦＯ（財務）、ＣＭＯ（マーケティング）、ＣＩＯ（情報）、ＣＴＯ（技術）などのロールが決められている。

プロジェクトマネジメントについても、チーフオフィサーを定めている組織が増えており、ＣＰＯと呼ばれている。

【ＰＭスタイル考】第13話：プロジェクトマネジメントのオーナーシップ
https://mat.lekumo.biz/pmstyle/2010/09/style13.html

◆リスクと不確実性

不確実性という言葉がある。リスクではない。リスクとはその事象の発生が想定されるが、本当に起こるかどうかはわからないことを言う。リスクマネジメントでは、どの程度起こりそうかを確率としてあらわす。不確実性というのは、この確率が分からないケースである。

たとえば、プロジェクトリスクとして、プロジェクトでやらなくてはならない作業は過去に経験のあるもので、計画に対してメンバーのスキルの問題で、スケジュールが遅れる可能性があったとしよう。これは、過去の経験から類似プロジェクト（あるいは、タスク）の生産性の変動が起こる確率は予測できるので、リスクである。

ところが、その作業は全く経験がないし、過去のそのようなプロジェクトは例がないとする。すると、なにかまずいことが起こるかもしれないが、それがどのくらいの確率で起こるかすらわからない。これは不確実性になる。

◆はじめに

前回はイノベーティブ・リーダーの６つの活動

（１）ビジョンを掲げ、プロジェクトを立ち上げる
（２）価値創造のシナリオを作る
（３）社内外の人々を巻き込む
（４）チームを動かし、問題を解決する
（５）イシューの管理
（６）無理難題への対処

の概要について述べた。今回から、それぞれについて、つらつらと、考えていきたいと思う。とりあえず、ビジョンから。

疑いながら信じる（西成活裕、東京大学教授）

【成分】
◆疑うことから生まれた渋滞学
◆マネジャーと技術者の狭間で
◆プロジェクトマネジャーには両面が必要
◆疑うことにも信じることにも意味がある

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当初の完成度が低くても後から修正して対応する「ソフト文化」を取り入れるなど、試行錯誤が報われる環境に作り替えていく必要がある
                                     （ハワード・ストリンガー、ソニー会長）

【成分】
◆ソフトウェアの品質保証に対するパラダイムの変化
◆ハード文化とリスクをとらない文化
◆あるＩＴ企業の例

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人はたいてい解決策を思いつくと、最善だと思えなくても、それにこだわるという落とし穴にはまってしまう（ティナ・シーリグ、スタンフォード・テクノロジー・ベンチャープログラム・エグゼクティブ・ディレクター）

【成分】
◆未来を発明するためにいまできること
◆やり方を決めると変えないプロジェクト
◆継続的改善とはプロジェクトの途中で改善すること
◆常によいアイデアを探す

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ＰＭ力向上の全般に対して効果があります
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間違いを犯さないようにするより、間違いを修正する方がよい結果を生む
   （エド・キャットムル、ウォルト・ディズニー・アニメーション・スタジオ社長）

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◆プロアクティブリスクマネジメントが日本人にウケた訳
◆「失敗を乗り越えて」よい成果が得られる現実
◆失敗を認めないと、失敗から学べない
◆顧客とのトラブルがより強い信頼を生み出す

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◆コミュニケーションピラミッド

コミュニケーションにはいくつかのレベルがある。レベルを表現する一つの方法は、コミュニケーションピラミッドと呼ばれる手法だ。コミュニケーションピラミッドでは、コミュニケーションのレベルを３つに分ける。

もっとも下位のレベルは「情報のレベル」である。このレベルのコミュニケーションは情報交換が目的で、ホウレンソウがそれに該当する。

その上位のレベルは、ロジック（ロジカルシンキング）で、意味を伝達することが目的である。たとえば、提案や企画などがこのレベルのコミュニケーションになる。

最上位は、価値感のレベルである。このレベルのコミュニケーションは、影響を与えることを目的とする。たとえば、相手を動かすような目的である。このレベルのコミュニケーションにおいては、感情が一つの鍵となる。

情報やホウレンソウは、言葉の定義を明確にし、丁寧にコミュニケーションをすれば、あまり、問題は起こらない（それが難しいので、実際にはよく問題が起こる）。


◆コミュニケーションの問題は価値感のレベルで起こる

ところが、最上位の価値感のレベルになると、コミュニケーションがうまく行かないという問題が多い。メンバーとのコミュニケーションはうまく行くが、顧客とのコミュニケーションがうまく行かないという人がいる。これは、相手との関係の違いによることが多い。メンバーとの間では、ロジックのレベルのコミュニケーションで相手は動く。ところが、顧客は価値感のレベルのコミュニケーションを取らなくては動かない。その際に、メンバーと同じような調子でコミュニケーションを取っていると、落とし穴に落ちることがある。感情的な問題が出てくる。

価値感のレベルのコミュニケーションでは、ロジック、ホウレンソウと違って、相手に併せてコミュニケーションの取り方を変えていく必要がある。コミュニケーションが上手な人は、これを自然に行うことができるが、コミュニケーションが得意でない人には、結構、ハードルが高い。

◆イノベーティブ・リーダーとは

１）自発的に何かを企て
２）デザイン思考を駆使して
３）イノベーションを起こす

リーダーである。

本来、リーダーとはイノベーティブなものだ。しかし、なぜか、イノベーティブではないリーダーが多く存在する。この連載は、リーダーをイノベーティブにすることを目的としている。

本連載の開始に当たってコミュニティを作った。名前は「イノベーティブ・リーダー」への旅。いろいろなことを考え、新しいことに取り組み、体験を共有し、イノベーティブ・リーダーへ成長していく旅を一緒にしていきたいとの想いからだ。

イノベーティブ・リーダーへの旅

◆システムの一部だけを変えることはできない

かつて、プロジェクトマネジャーの育成をするときに、上位管理者をどうするかということがしばしば、話題になった。プロジェクトマネジャーが一生懸命、新しいやり方を学び、業務の中で実践しようとしても、上位管理者が足を引っ張ることが多い。たとえば、プロジェクト計画書を時間をかけて作成していると、「そんな時間があれば早く着手しろ」と平気で言い切る上位管理者はいまでも少なくない。

この問題は厄介である。次世代のリーダーの育成方法に関して、「ハイ・フライヤー」という本を書いた、南カリフォルニア大学マーシャルビジネススクールのフレーズはモーガン・マッコール博士は

組織というものはひとつのシステムであり、他の部分への影響を及ぼすことなく、システムの一部だけを変えることはできない。ある人が変化を試みているにもかかわらず、属しているシステムが同じ状態であった場合には、その人はジレンマに陥ってしまう。

と指摘しているが、まさに、プロジェクトマネジメントのトレーニングを受け、行動を変えようとした人は、ジレンマに陥っていた。PMstyleでは、半年～１年かけて行うアクションラーニングによる行動変革を求めるトレーニングをやっているため、この問題にいやというほど直面した。