コンセプチュアル・マネジメント

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◆トヨタのイノベーション

「トヨタ式のリーダー育成法」という本を読んでいて、ふと、思ったことがある。それは、イノベーションを当たり前にするというやり方もあるということだ。以前、ＰＭスタイル考に

第９１話：日常業務の一環としてイノベーションを実現する
https://mat.lekumo.biz/pmstyle/2014/10/post-9d3c.html

という記事を書いたが、その一つの方法だといえる。

トヨタ自動車の創業者ともいえる豊田喜一郎は１９３１年にガソリンエンジンの試作を行う。これがトヨタ自動車の実質的なスタートになる。このとき、自動車において日本は米国に数十年の遅れをとっていたそうだ。つまり、国産で自動車を作るには数十年かかると考えられていた。ここで、豊田喜一郎は数十年を埋める決心をする。イノベーションに舵を切ったわけだ。

そして、一つ一つ、課題に取り組んでいく。まず、最初に取り組んだのがエンジンの国産化だった。このような状況の中で６０馬力のエンジンを１９３５年５月までに作るを中心にした４Ｗ１Ｈを決める。そして、１年前の時点では３０馬力のエンジンしかできていないかったにもかかわらず、ギャップを見える化して、目標を達成。

ここを足掛かりにして、なんと１９３６年にはトヨタ初の生産型乗用車「トヨダ・ＡＡ型乗用車」の生産を始める。エンジンの試作から５年後のことだ。

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◆システムとソフトウエア

イノベーションを考える上で、どうしても気になることがある。それは、

・システム
・ソフトウエア

の２つである。この２つのワードを並べると、「なんだ、ＩＴイノベーション」かという人が少なくないと思うが、日本でイノベーションが停滞しているとすれば、このワードからＩＴを連想するところに問題があるのではないかと思うのだ。

システムもソフトウエアも本来、ＩＴとは直接関係のない概念である。システムは複数の要素が組み合わさったもので、たとえば、オーディオのシステムコンポなどは音響機器を組み合せたシステムである。極論すれば、複数の機能を持つものはすべてシステムだと考えてもよい。

部品や機能を要素としてみれば、一つのモノだと思われているものもシステムである。たとえば、iPhoneもシステムであるし、自動車もシステムである。

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◆量的効率化

効率というと一般的には量的な効率をイメージすると思う。高度成長期から、生産量とか、売上などをいかに効率よく大きくするかに注力をしてきた。そして、この追求の中で、品質の高いものを、大量に少しでも安く提供するという価値観が定着してきた。これが量的効率化である。

量的効率の追求においては多くの改善が行われたが、一方で、イノベーションと呼べるものはあまり生まれてこなかった。正確にいえば、生産方式や流通方式などにおいては多くのイノベーションが生まれたが、製品イノベーションはあまり見られなかった。

今の日本は量の効率化を追いかけ、疲弊している。

このような状況に対して、国際政治学者の中西輝政先生は、「質的効率」という概念を提唱され、今必要なのは、量的効率ではなく、質的効率であるといわれている。

今回は質的効率という概念を使って、効率とイノベーションについて考えてみたい。

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◆イノベーションをデザインする

イノベーションはデザインできるかという議論がある。「イノベーション・イニシアチブ」的な立場からいえば、イノベーションはデザインできるし、デザインされるべきである。

といっても、これから１年間で新しい〇〇技術を開発し、３年後にこれこれのスペックの製品を開発しますといったイノベーションのデザインはできるわけではない。これは誰が認識するところだろう（そう認識しない企業のトップもいるが）。

このことから、しばしばイノベーションは計画的に行うことはできない。トップがコミットメントして、自由にやらせるべきだという話になるのだが、これも間違いだ。金に糸目はつけない、時間も問わない、わが社の今後１０年を支える創造的な技術や製品をつくってくれなどいう話はほぼありえない。

この議論の折り合いどころがデザインである。

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◆連載の振返り

今回で最終回なので、これまでの振返りをしておく。第１回でコンセプチュアルスキルとは何かという説明をし、第２回以降、プロジェクトマネジメントをコンセプチュアルにする７つのポイントを述べた。以下の７つである。

（１）ＰＭＢＯＫ（Ｒ）を実行するにはコンセプチュアルスキルが不可欠
（２）プロジェクトで起こりそうな問題を予測する
（３）実行できる計画を作る
（４）プロマネやエンジニアとしての過去の経験を活かす
（５）トラブル発生時の厳しい制約の中で、創造性に富んだリカバリーのアイデアを出す
（６）コミュニケーションを向上させる
（７）プロジェクトのインパクトを大きくする

そして、前回はプロジェクトマネジメントをコンセプチュアルにするにはプロジェクトの本質を見抜き、本質を実現する方法を考え、プロジェクトマネジメントの方針を決めることが重要であることを述べた。プロジェクトマネジメントをコンセプチュアルにするにはプロジェクトの本質を見極めることに尽きるといってもよい。

こちらでバックナンバーが読めるので、忘れている人はぜひ、もう一度、お読みいただきたい。

「プロジェクトマネジメントをコンセプチュアルにしよう！」バックナンバー

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◆日常的光景

ある日、突然「何かイノベーションを起こしてくれ」と上司から言われた。実は前の経営会議で上司も役員から言われたことをそのままスルーしたのだ。

こういう状況で、うちの会社ではなかなかイノベーションが起こらないと嘆く管理職や、そんなことを言われても何をやっていいかわからないと思っている部下という光景をよく目にするようになってきた。やはり、イノベーションブームだろう。

さて、この光景の問題点はどこにあるのだろうか？上位者は部下や現場に問題があると考えるのが常なので、管理職は「部下の創造性に問題がある」と考える。部下は部下で、イノベーションはトップのコミットがなくては起こらないと熱く主張する。どちらの言い分が正しいのだろうか？

パディ・ミラー、トーマス・ウェデル=ウェデルスボルグ（平林 祥訳）「イノベーションは日々の仕事のなかに――価値ある変化のしかけ方」、英治出版（2014）

イノベーションはその重要性は古くから言われているが、なかなか、うまく実現できない課題である。そのため、偶発性（セレンディピティ）の産物だとか、組織ではなく卓越した個人が実現するものだといった説さえある。

この本は、イノベーションは特別なことではなく、奇をてらってもうまくいかない。日常業務の一環として行うことが成功させる方法であるということを前提に、世界最高峰ビジネススクールIESEのイノベーション実践法を解説した一冊である。

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◆イノベーションのリスクは高いのか

イノベーションにリスクはつきものである。米国の調査では、コンシューマー向けの新商品は毎年３万点発売されているが、９５％は失敗している（採算がとれていない）。５％しか成功しないにも関わらず、リスクをとっていることになる。

日本の食品業界には千三つという言葉がある。千の商品を出して三つしか売れないという意味だが、それでも新商品を出し続けている。率にすれば１％に満たない大変なリスクを取っていることになる。

そうしないと生きていけないからというのもあるが、これでも、実は結構、成功する確率は高いのではないかと思う。

ラスベガスのカジノとか日本のパチンコなど客を集めなくてはならないギャンブルの還元率は９５％程度だといわれる。日本の国営ギャンブルは７５％、宝くじは４５％である。還元率と勝つ確率は違うのだ比較はしにくいが、宝くじを買うよりははるかに成功する可能性が高いのではないかと思うわけだ。

どうも日本企業はリスクを取らないといっているのは、石橋をたたいても渡らないといっているのとは違うようで、実際には渡っている可能性が大きい（ただし、何人かが渡るのをみた後で）。

ここで重要なことは（当たり前だが）、リスクはとるとらないかの二元論ではないことだ。

さらにいえば、リスクの評価の方法の問題がある。既存の商品を生き延びさせることのリスクとの比較をしてしまう。このため、たとえば、新しいコンセプトの商品を開発しようとする代わりに、既存の商品をマイナーチェンジして、販促を強化しようという話になるわけだ。

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◆多様性という言葉の解釈

イノベーションに必要なのは多様性である。

このこと自体について異議がある人は少ないと思う。しかし、多様性とは何かという質問をすると、いくつかの答えが返ってくる。典型的な答えは、「女性や外国人を増やす」というのと、「いろいろな意見を持つ人と増やす」というものだ。

今、世の中はアベノミクスで女性活用が推進されている。1990年代にもウーマノミスクなる言葉が生まれて、女性の社会進出が注目された時代があったが、今回はリーダー的立場への登用など、労働力を超えて、多様性に注目が集まっているように感じる。まあ、男社外で２０年ほど停滞してきたのだから、当たり前かもしれない。

しかし、そううまく行くだろうかというのが今回の戦略ノートのテーマ。

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◆「ＰＭＢＯＫ（Ｒ）はすべてやらなくてはならないのか」という疑問

前回で一応、７つのポイントについての検討が終わったが、最後にこのように考えてマネジメントを行うというのが何を意味しているかを考えてみたい。

古くて新しい話題だが、ＰＭＢＯＫ（Ｒ）が日本でも注目されだしたときに、

すべてのプロセスをこの通りにやらなくてはならないのか

という議論が沸き起こった。この議論はＰＭＢＯＫ（Ｒ）という新しいシステムに直面した人が大変だと率直に感じたことに端を発するのだと考えている。この議論に対してはそうではなく、必要なところだけを取り込めばよいという「定説」で決着しているように思っている人がいると思うが、当時、なぜ、こんな議論になったかというと、プロジェクトマネジメントとは何をすればよいか分かっていなかったからだ。

こんな言い方をすれば身も蓋もないのだが、当時の状況を振り返ってみると、原因は言及しないがＰＭＢＯＫ（Ｒ）がプロジェクトマネジメントだと思う人が大量発生した。そして、プロジェクトマネジメントをどこまでコストをかけてやらなくてはならないかという問題意識の中から、ＰＭＢＯＫ（Ｒ）をすべてやらなくてはならないのかという疑問が出てきたわけだ。