コンセプチュアル・マネジメント

リーダーというのは「人とつながる能力」のある人間である（ルノー会長兼ＣＥＯカルロス・ゴーン）

【効用】
・ＰＭ体質改善
　　リーダーシップ発揮
・ＰＭ力向上
　　ピープルマネジメント力向上、チームをまとめる力の向上
・トラブル緩和
　　モチベーション向上、チームの士気向上

【成分】

◆ゴーン流「リーダーになれる人」
◆人心掌握＝人とつながる
◆プロジェクトマネジャーの努力
◆「話を聞こう」という気にさせるには？

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「単に成果を求めるのではなく、成果意識を高める仕組みを作る」（ピープルファク
ター・コンサルティング代表　高橋俊介）

【効用】
・ＰＭ体質改善
　　リーダーシップ発揮、問題解決能力向上
・ＰＭ力向上
　　ピープルマネジメント力向上、チームをまとめる力の向上
・トラブル緩和
　　モチベーション向上、チームの士気向上

◆人が育つ会社

ヒューマンリソースマネジメントの大家・高橋俊介氏が「人が育つ会社をつくる」で述べているフレーズ。この本は、キャリア創造を基本テーマとしているので、コーチング的な手法がベースになっており、高橋氏の提案する仕組みも

（１）チャレンジングな仕事が日常的に与えられる環境を作る
（２）コーチング的マネジメントスタイルがとられている
（３）健全な成果プレッシャーが与えられる

といったものになっている。また、このような仕組みをチームに埋め込んでいくべくだと述べられている。

◆ＰＭは浸透してきたが、成果意識が下がってきた！？

今回、高橋氏のこの言葉を取り上げたのはきっかけがある。先日、某ＳＩ企業のＫ事業部長から、

プロジェクトマネジメントに全社で取り組みだしてから５年が経ち、自分の事業部でも制度としては定着してきたように思う。失敗や無駄が少なくなったという意味では生産性も上がっていると思うし、メトリクスを見てもこれは証明されている。ただ、エンジニアの成果意識が下がってきたように思う、あくまでも感覚的なものだが、、、

という相談を受けたのだ。Ｋ部長さんはどういう意味で「成果意識」という言葉を使っているのだろうと思い、聞いてみた。すると、どうも、成果に対する内発的動機のような意味だとわかった。

◆成果を管理する仕組み

この会社には以下のような仕組みがあるという。

・プロジェクト目標は失敗しないようなものになっている。昔のように、プロマネやメンバーから文句が出るような納期というのがいまはまずない。

・計画書はＰＭＯが中心になって徹底的にレビューする。レビューに合格しないとプロジェクトには執行予算がつかない。決済もできない。計画レビューが３回以上になったものは、「監察」プロジェクトに指定される。

・通常月に１回レビューがある。２ヶ月続いてスケジュール遅れがあると、「監察」プロジェクトになる。

・「監察」プロジェクトは２週間に一度のレビューがある

・バリアンスの許容値を超えると、「入院」プロジェクトになる。「入院」プロジェクトになると、プロジェクトマネジャーは上位管理者の配下に入り、指示を受けながら進めていく。

・進捗はＰＭツールで毎日入力され、集計され、次の日には結果を見ることができる

あるコンサル会社のコンサルを受けながらこの仕組みを作っていったらしいが、統制としてはかなりよくできたシステムである。

話を聞いているうちに、高橋氏の言葉を思い出した。この会社の仕組みをみていると、高橋さんの３つの仕組みのいずれも逆をやっている。

◆成果意識を高める仕組みがない

つまり、成果を管理する仕組みはばっちりあるのだが、成果意識を高める仕組みというのが全くといってよいくらいない。成果を高める仕組みと、成果意識を高める仕組みというのは、外発的動機付けと、内発的動機づけである。一般に、両者は適度なバランスが保たれているときに動機がもっとも大きくなるといわれている。

中でも難しいのが、高橋氏の提案の３番目のプレッシャーである。適度なプレッシャーは内発的な動機を呼び起こすが、度を超えると外発的な動機にしかならない。それで、高橋氏の話をしたところ、今の問題が腑に落ちたそうだ。

◆成果意識を高める仕組みのポイントは管理と自律のバランス

どうすればよいと思うかと聞かれた。仕事というより友人と食事をしながらという立場だったので、「プロジェクトを形容している言葉を変えてはどうですか」などといい加減なことを行って分かれたが、実はこの問題は難しい。この仕組みを可能にしているのはＰＭツールである。ＰＭツールが入っていなければ、プロジェクトマネジャーのレベルで、プロジェクトの重要性やメンバーの顔を見ながら柔軟に運用すればよいと思うが、そういうわけにも行かない。ＰＭツールが入っている中で下手にやるとガバナンスそのものを壊してしまう危険性もある。

ＰＭＯスタッフの問題がなければ、計画レビューでリスク識別を徹底し、多少、無理をした計画を推奨する。レビューの性格をコーチング的なものに変えるといったことで問題は緩和されると思うが、この手の管理をきちんとしているスタッフのやり方を変えるのは意外と難問である。Ｋ部長の話を聞くと、既に、組織全体よりも自分自身の所属する利益が優先されて全体の利益につながらないとか，組織の力と自分の力を混同し，外部に対して威圧的な行動をとるとか，規則の客観的な適用が重視され，人間的な配慮が足りないといった逆機能が起っているように思える。

そのように考えると、一度、制度を潰すしかないのかもしれない。制度の問題だけではなく、プロジェクトマネジメントを行う際には、この内発的動機と外発的動機、言い換えると、成果意識と成果のバランスを取っていくように配慮することの必要性を教えられる話しだ。

　　　　（２００７年７月１２日　ＰＭ養成マガジンプロフェッショナルより抜粋）

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現場で実際の仕事をしてくれる働く人たちの心の掌握、人心の統一が、企業組織のリーダーの最大の仕事だ（一橋大学教授・伊丹敬之）

【効用】
・ＰＭ体質改善
　　ＰＭ体質の全般に対して効果があります
・ＰＭ力向上
　　ＰＭ力向上の全般に対して効果があります
・トラブル緩和
　　モチベーション向上

【成分】

◆人心掌握こそ、リーダーの最大の仕事
◆ある組織の調査結果～プロジェクトマネジャーの望む権限
◆メンバーがプロジェクトマネジャーに付きたがらない！？
◆人が動かせないと、結果も出ない
◆メンバーがプロジェクトマネジャーに望むもの

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数値目標は共有されていても、「なんのためのその目標をやるのか」という根本的な
ところがすっぽりと抜け落ちていることが多い（スコラコンサルティングＣＥＯ・柴田昌治）

【効用】
・ＰＭ体質改善
　　リーダーシップ発揮、自信をつける、顧客感度アップ、問題解決能力向上、
・ＰＭ力向上
　　ピープルマネジメント力向上、チームをまとめる力の向上、リスク対応力向上
・トラブル緩和
　　モチベーション向上、チームの士気向上

【成分】

◆「何のためか」が抜けている
◆プロジェクト計画が有効に活用されているか
◆なぜ、プロジェクト計画が使われないのか
◆計画を内発的動機付けにつかうには

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いい環境がいい人財を育てる（カルマン代表取締役・若松義人）

【効用】
・ＰＭ体質改善
　　アカウンタビリティ向上、計画力アップ、リスク管理力アップ、実行力向上
・ＰＭ力向上
　　ステークホルダをコントロールする力の向上、チームをまとめる力の向上
・トラブル緩和
　　不要なトラブルの回避

【成分】

◆環境が人財を作る
◆如何に生産性をあげるかではなく、如何に不良品を出さないかという発想
◆頭でわかっても行動できない人が６割
◆環境を変えずに人を変えるとその人は潰れる

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働く人に優しい工場をつくる必要がある。人に優しければミスが減る。そうすれば品質も向上する。（本田技研工業　福井威夫氏）

【効用】
・ＰＭ体質改善
　　全般的に効果があります
・ＰＭ力向上
　　ピープルマネジメント力向上、チームをまとめる力の向上、リスク対応力向上
・トラブル緩和
　　モチベーション向上、チームの士気向上

【成分表示】
◆源流強化
◆プロジェクトも最後は人
◆人にやさしいとは
◆「やさしさ」への客観的基準は？

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「会議不要論」より「会議楽しい論」を！（ソフトブレイン創業者・宋文洲）

【効用】

・ＰＭ体質改善
　　アカウンタビリティ向上、実行力向上、問題解決能力向上
・ＰＭ力向上
　　チームをまとめる力の向上、ピープルマネジメント力向上
・トラブル緩和
　モチベーション向上

【成分表示】

◆会議不要論とファシリテーションのはざま
◆会議は楽しくあるべき
◆根回しによる結論ありきではない
◆結論は議論して決める
◆ドキュメントにない情報があるから会議は楽しい！

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コミュニケーションをとるにはそれを実行した場合にリスクや損失のあることを覚悟しないと、本当の意思疎通はできません（ソフトブレイン創業者　宋文洲）

【効用】
・ＰＭ体質改善
　　アカウンタビリティ向上、顧客説得力アップ、バランス感覚の洗練、
　　リスク管理力アップ、問題解決能力向上
・ＰＭ力向上
　　チームをまとめる力の向上、ステークホルダをコントロールする力の向上、
　　リスク対応力向上、プロ意識の向上
・トラブル緩和
　　モチベーション向上、プロジェクトにおける辛さの克服

【成分表示】

◆以心伝心はあるか？
◆コミュニケーションをする覚悟！
◆覚悟のないコミュニケーション
◆コミュニケーションの覚悟がプロジェクトマネジメントを変える

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リーダーには明確な基準という透明性が必要である（ジョン・サルカ）

【効用】
・ＰＭ体質改善
　　アカウンタビリティ向上、リーダーシップ発揮
・ＰＭ力向上
　　ピープルマネジメント力向上、チームをまとめる力の向上
・トラブル緩和
　　モチベーション向上、チームの士気向上

【成分表示】

◆「First in, Last out」
◆明確な基準をもつ難しさ
◆できないことを約束しない
◆ＥＱに見る透明性

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あいまいなシグナルをはっきりさせ、周辺部の不透明なシグナルを解釈するため、多
面的な方法を組み合わせた「三角測量」を用いる
　　　　　　　　　　　　　　　（ジョージ・デイ、ポール・シューメーカー）

【効用】
・ＰＭ体質改善
　　リスク管理力アップ、現象観察力アップ、バランス感覚の洗練、徹底確認力アップ
・ＰＭ力向上
　　ステークホルダをコントロールする力の向上、チームをまとめる力の向上
・トラブル緩和
　　モチベーション向上、弱気克服

【成分表示】

◆周辺視野が大切
◆どの方法にも重大な欠点や限界がある
◆アーンドバリューという三角測量
◆三角測量を使ったステークホルダマネジメント

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