現在の知識を活用し、新しい問題を解決する （アート・マークマン、テキサス大学教授）

【成分】
◆スマートシンキング
◆持っている知識を使うとは
◆既存の知識を使ったイノベーションの例
◆イノベーションは既存の技術の組み合わせで起こす
◆概念レベルの知識からイノベーションを生み出す

【効用】
・ＰＭ体質改善
　　リーダーシップ発揮、創造力アップ、リスク管理力アップ、現象観察力アップ、　　バランス感覚の洗練、問題解決能力向上
・ＰＭ力向上
　　プロ意識の向上、プロジェクト管理力向上
・トラブル緩和
　　問題解決

このサプリの購入はこちらから！１か月分、500円です。

【解説】

イノベーションの本質は組み合わせだと言われます。これは言い方を変えると、現在持っている知識を使って、新しいものを生み出すということに他なりません。

どのようにすれば、そんなことができるのかと考えたときに、概念化というアプローチが浮かび上がってきます。つまり、知っていることと新しいことをやるために解決しなくてならない問題の類似性を考えて、自分の知っているフィールドで問題を解決していくわけです。一種のアナロジーです。

このような発想で生まれた画期的なイノベーションには、例えば、ダイソンのサイクロンです。ダイソンはサイクロンを既存の知識としてさらに、マルチプレイヤーを生み出しています。

この手持ちの知識から新しいものを生み出すというスキルはイノベーターのスキルの中でも重要なスキルです。何か新しいことをしたいと思う人にはぜひこのようなスキルを身につけて貰いたいと思って書いたサプリです。

何を売るかの前に、どこで稼ぐかを見極める（冨山和彦、経営共創基盤ＣＥＯ）

【成分】
◆どこで付加価値を出すか
◆プロジェクトではライフサイクルで考える
◆どこで儲けるかをプロジェクトの立ち上げで見極める
◆バリューチェーン全体で薄く儲けるという発想はリスクが大きい

【効用】
・ＰＭ体質改善
　　アカウンタビリティ向上、顧客感度アップ、顧客説得力アップ、バランス感覚の洗練、
・ＰＭ力向上
　　プロ意識の向上、ステークホルダをコントロールする力の向上
・トラブル緩和
　　不要なトラブルの回避

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【解説】

イベントのインプットに、日本の製造業に関する本を何冊か読み、その中で感じたことが、良いものを作っても売れるとは限らないとかいっていますが、実は、売れても儲かるとは限らない状況にあるということでした。

日本型のボトムアップの経営は

（品質の）良い製品を作る 　　→製品が顧客の支持を受け、たくさん売れる 　　　　→儲かる

という発想で行われています。その中で、一番目のロジックに破たんがあるのではないか、顧客の声が聞こえてないのではないかと言われるようになってきたのがこの１０年です。それで、いろいろな業界は顧客の声の収集と製品反映に力を入れ出したわけですが、売れても儲からない。昨年は円安効果で利益が出てきましたが、本質的に何も変わっているわけではなく、儲かっている企業は新興国市場でうまくやっている企業だけです。

なぜか。

それは儲けようとしていないからだと思われます。たとえば、ＩＴプロジェクトを考えてみると顕著ですが、いかに顧客の要求に沿うものを作るかに腐心しても、儲けることにはあまり興味を示さない。顧客の要求は違うからといって、一品モノ作りを続ける。

この問題は今に始まったことではなく、３０年前からある問題ですが、日本の企業（ＩＴベンダーの顧客）はパッケージを嫌がる。ベンダーもこれにつきあう。顧客に情報化投資の予算がふんだんにあった時代はこれで双方が納得するビジネスになっていましたが、今は予算のない顧客の方が強いので、ビジネスとしてはうまみがない。

にも関わらず、儲けることを考えない。同じ体制で、同じやり方で、ちょっとずつ切り詰めてきました。プロジェクトマネジメントによってロスがかなり減ってきたので延命していますが、もうその幅もほとんどないと思われます。

もう、ボトムアップで儲けを積み上げていくことは難しく、プロジェクトを立ち上げるときに、原価率いくらというどんぶりではなく、利益計画をきちんとすべき時代になっています。ドラッカーの言葉でいえば、「価格主導型のコスト管理をせよ」。

今回のサプリはそのような問題意識で書きました。

自分の仕事のリーダーは自分である（伊賀泰代、キャリア形成コンサルタント）

【成分】
◆体制とは何か
◆権限委譲の元でのある状況
◆自分の仕事の成果を最大化する責任
◆プロジェクトの成果を最大化することがプロジェクトマネジャーの責任
◆当事者意識を持つ

【効用】
・ＰＭ体質改善
　　アカウンタビリティ向上、リーダーシップ発揮、アナロジー思考力アップ
・ＰＭ力向上
　　ピープルマネジメント力向上、チームをまとめる力の向上
・トラブル緩和
　　モチベーション向上、チームの士気向上

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【解説】

今年の重点テーマをチームにしようと思っていますので、もっとも本質的だと思われるテーマを取り上げました。

チームといえばこの本という名著があります。マッキンゼーのパートナーであるジョン・カッツェンバックとダクラス・スミスの２人が丹念に調査をして、高業績を上げているチームを分析し高業績チームの条件をまとめた「高業績チームの知恵」（ダイヤモンド社）という本です。

この中に、日本企業で働いている人なら驚くような記述があります。以下のような記述です。

高業績チームでは、チームリーダーはそれほど重要ではなく、どのメンバーも異なる局面でリーダーの役割を務めるため、誰がリーダーかわかりにくいことが多い。

つまり、チームで仕事をするということは、状況に応じてメンバー全員がリーダーシップを発揮することだというのです。この本が出たのは１９９３年ですが、当時は意外な発見だった事実もいまでは欧米の常識になっています。

しかし、日本ではそうではありません。チームリーダーは一人で、誰がリーダーになるかによって成果が変わると考えます。さらにいえば、リーダーになることは自分の仕事をする上では重荷になるので、リーダーになりたくないとすら考えます。

その根底にあるのが今回のサプリです。よく「当事者意識」という言葉を使いますが、当事者意識とは自分の仕事については自分がリーダーシップを発揮することに他なりません。そして、この原則がなくてはチームというのは成り立ちません。

日本にもメンバーが当事者意識を持ち、メンバー全員がリーダーシップを発揮するチームが増えてくるといいなと思って書いたサプリです。

製品からシステムに移行する（伊藤穣一、ＭＩＴメディアラボ所長）

【成分】
◆ＩＤＥＯというデザインファームのイノベーション
◆システムをデザインする
◆分断されるデザイン
◆チームというもう一つの問題
◆チームをつくる試み

【効用】
・ＰＭ体質改善
　　ＰＭ体質の全般に対して効果があります
・ＰＭ力向上
　　ＰＭ力向上の全般に対して効果があります
・トラブル緩和
　　モチベーション向上

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【解説】

今回のサプリは来年に来年に向けたテーマを書きたいと思います。一昨年あたりから、「システム」という問題が気になっています。システムという言葉は情報システムを意味するカタカナ英語になっていますが、ここで言っているシステムは要素の集まりという本来の意味でのシステムです。

システムにはいろいろなレベルのものがあります。今の自動車や電化製品はそれ自身がシステムになっています。それも製品だけが単独で存在するわけではなく、他の製品やサービスと組み合わせることによってシステムを構成しているケースが多くあります。エコシステムと呼ばれるものです。

これも一昨年あたりからだと思いますが、リーンスタートアップが注目され、ビジネスモデルに対する関心が高まってきましたが、ビジネスモデルはエコシステムのアーキテクチャーだと言えます。

一方で、日本の企業はシステムを考えるのが得意だとは言えません。これはどのレベルのシステムについても言えます。たとえば、製品レベルでいえば、iPhoneと国産スマートフォンの違いをシステムとハードウエアだと指摘した識者がいます。米国の起業家で、今は日本でコンサルタントをしている齋藤ウィリアム浩幸さんという方が、「ザ・チーム」という本の中で指摘したものです。

もちろん、国産スマートフォンにもソフトウエアは構成要素として含まれているわけですが、彼の言いたかったことは、iPhoneはあらゆる要素をゼロから組み合わせているが、国産スマートフォンは部品を作って擦りあわせ、組み合わせているだけで混じっていないというわけです。この作り方の違いが、性能の違いになってくるわけです。 スマートフォンはパソコンを電話の大きさにした商品ですから、基本的に性能が出ません。それをiPhoneは性能を上げることを目標にして作り上げているわけです（しかも、あの美しいデザインという制約の中で！）。

言い換えるとシステムでは性能や目標であり、ハードウエアでは結果なのです。部品レベルでいくら工夫しても限界があるわけです。

問題はなぜ、このような違いが出てくるかで、齋藤ウィリアム浩幸さんによると日本にはチームがないことが原因だと言います。日本の開発体制は専門家が自分の専門分野を担当し、製品全体にコミットする人はプロジェクトマネジャーだけだというケースがよくあります。これでは本当の意味でのシステムはできません。

確かに何をどのように作るかが明確であればこのようなやり方は効率的に品質の高いものを作ることができます。しかし、どう作るかが分からない、あるいは何を作るかすら分からない状況ではこのような体制は機能せず、参加者全員がシステム全体にコミットするような体制が不可欠です。それがチームです。

来年はシステムとチームについていろいろと考え、発信、行動していきたいと思っています。来年もよろしくお願いいたします。

グロースハッカーの目標は、製品自体を数百万人にリーチする自己永続マーケティン グマシンにすることだ（アーロン・ジーン、グロースハッカー）

【成分】
◆グロースハックとは
◆グロースハックはいろいろなところに応用できる
◆グロースハックを仕組み作りに取り入れた例
◆新しい仕組みづくりのやり方
　

【効用】
・ＰＭ体質改善
　　創造力アップ、計画力アップ、実行力向上、顧客説得力アップ、問題解決能力向上、リスク管理力アップ、
・ＰＭ力向上
　　チームをまとめる力の向上、ビジネスセンスアップ、リスク対応力向上
・トラブル緩和
　　モチベーション向上、チームの士気向上

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【解説】

これまで標準はガバナンスの中で考えられてきました。たとえば、出張の費用を貰おうと思えば決められたルール（仕組み）に従わなくてはなりません。ところがプロジェクトマネジメントの標準はガバナンスが効かないケースが多く見られます。本来仕組みというのはそういうものかもしれません。そういうものである限り、売込みが必要なのです。

ＰＭＯで、ＰＭＯマーケティングという考え方があります。ＰＭＯが作る仕組みをプロジェクトに売込むための活動です。この問題に以前から取り組んでいますが、仕組みそのものを売込みのツールにできないかと考えて、いくつかは試行をしてみました。

なかなか、難しいのですが、この問題に最近話題のグロースハックという考え方が使えるのではないかと思うようになりました。そのような思いで書いたサプリです。

男性が女性のような発想をしたら世界が好ましい方向に変わる
（ジョン・ガーズマ、社会理論家）

【成分】
◆女神的リーダーシップ
◆プロジェクトマネジメントにより何が変わったか
◆計画の方法は変わっていない
◆残業とアイドルタイム
◆女性的な発想で計画を作る

【効用】
・ＰＭ体質改善
　　計画力アップ、実行力向上、顧客説得力アップ、問題解決能力向上、リスク管理力アップ、
・ＰＭ力向上
　　チームをまとめる力の向上、ビジネスセンスアップ、リスク対応力向上
・トラブル緩和
　　モチベーション向上、チームの士気向上

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【解説】

プロジェクトマネジメントがブームだったころに、何度か、女性ＰＭの育成というのをやったことがあります。プロジェクトマネジャーの人材像をコンピテンシーモデルで作っていると、女性の方がコンピテンシーが高い項目を多く含んだモデルを人材像を求める企業が多いことに気付いたためです。

それから１０年近く経ちますが、この考えは変わっていません。プロジェクト、特に定型的なプロジェクトのプロジェクトマネジメントは女性の方がうまくできると思っています。人材育成や仕組みづくりの仕事の中で少ないですが女性のプロジェクトマネジャーに出会うことがありますが、この意見は変わっていませんし、強化されています。

では何が違うのかといわれると、真っ先に挙げたいのが計画性です。もちろん、男性でも計画性が高い人はいますが、総じて計画性は女性の方が高いように思います。そして、プロジェクトマネジメントの中で計画性が低ければ生産性が上がりません。

プロジェクトマネジメントを導入して、失敗プロジェクトが少なくなったという話はよく耳にしますが、生産性が上がったという話はあまり聞きません。

これではプロジェクトマネジメントの特性を半分しか活かしていないようなもので、これからは生産性を上げるというところにプロジェクトマネジメントの目的を置くべきだと思います。

そんな問題意識で書いたサプリです。

部門の壁を越えたプロジェクトチームでは、権力による管理は不可能である
（アラン・マーレイ、前ウォールストリートジャーナル副編集長）

【成分】
◆権力で管理されるプロジェクト
◆権力では管理できなくなったプロジェクト
◆権力の代わりになるもの
◆担当者に戻りたがるプロジェクトマネジャー
◆飽きないためには壮大なビジョンを描く

【効用】
・ＰＭ体質改善
　　アカウンタビリティ向上、実行力向上、問題解決能力向上
・ＰＭ力向上
　　プロ意識の向上
・トラブル緩和
　　チームの士気高揚

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【解説】

プロジェクトチームでは参加した人はみんな対等で、プロジェクトの中でのロールで人が動くという話があります。タテマエはそうですが、現実にはそうはなっていないことの方が多いように思います。たとえば、ＩＴ業界ではプロジェクト業務の遂行に便利な組織を作っているケースがよくあります。言い換えると、プロジェクトが組織内で自己完結できる組織で、たとえば、顧客別の組織などが該当します。

ところが、最近では、価値を実現するのがプロジェクトだと考えられるようになり、このような体制はとりにくくなりました。プロジェクトが進めやすいことより、価値を実現することがプロジェクトの組成の際に重視されるからです。つまり、プロジェクトは組織内で完結しなくなってきています。

このような形態のプロジェクトでは、これまでタテマエだった権力を使わない管理が現実の問題になりつつあります。そのためにプロジェクトマネジャーが使える「武器」はプロジェクトをやりがいのある仕事にすることです。

ただ、この問題、やっかいで、単に顧客のためだとかいうのでは済まなくなってきています。プロジェクトのメンバーになる層がやりがいを感じないからです。では、どうすればいいよでしょうか？

今回のサプリはこの問題について考えてみました。

よいチームには「凡庸な人」が居心地の悪さを感じるくらいの厳しさが必要だ 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（瀧本哲史、京都大学客員准教授）

【成分】
◆ありがちなチームとよいチーム
◆日本的な仕事の方法はありがちなチーム？
◆チームを作る目的は「チームでしかできないことやること」
◆システムを作る
◆必要なスキルを学習していく厳しさ
 ◆もう一つの本質

【効用】
・ＰＭ体質改善
　　リーダーシップ発揮、顧客感度アップ、問題解決能力向上
・ＰＭ力向上
　　ピープルマネジメント力向上、チームをまとめる力の向上、リスク対応力向上
・トラブル緩和
　　モチベーション向上、チームの士気向上

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【解説】

一人では何もできないという意味を「大きな仕事なので一人ではとても無理」と理解している人が結構います。確かに、キャッチアップであったり、定型的な仕事であればその通りですが、新しい製品を作るといった仕事であれば話は少し変わってきます。

一人で考えたのではいいアイデアがうまれず、質の高い成果が得られないという意味です。ある会社でまだ世の中にないものを作るプロジェクトがあり、そのプロジェクトマネジメントの支援をしたことがあります。恐ろしいことにこのプロジェクトのプロジェクトマネジャーは全体構想の議論をろくにしないままに、従来のイメージで分担を決めて、それぞれの分担で新しい技術や設計を考えて、情報交換しながら進めて行こうとしました。

これはプロジェクトマネジメント的にいえば、上流工程になる立上げでの構想検討が不十分なままで、プロジェクトマネジャーに丸投げをしていることに問題があるのですが、業務プロセスの問題としていえばこういうやり方が身に染みついているのだと思います。

日本の企業は経験重視だと言われますが、その背景にあるのは専門性重視です。専門性を重視するのは悪いことだとは思いませんが、専門というのは枠に他なりませんので、新しいことをやるには邪魔になることも事実です。

専門性の中には、専門知識とコンセプチュアルスキルが含まれます。膨大な専門知識は持っているけど、コンセプチュアルスキルが低い人はスペシャリストであってもプロフェッショナルではありませんし、新しいことにもチャレンジできなくなります。

一人でできないことをやるチームが求めるのはスペシャリストではなく、プロフェッショナルです。

そんな問題意識を持って書いたサプリです。

面白いものを「枠」につなげるパイプを見つける
（吉田照幸、ＮＨＫエンタープライズ番組開発部エグゼクティブ・プロデューサー）

【成分】
◆「らしくない」ではなく、枠から出る
◆直感を大切にする
◆ぶれないことが重要
◆新しい考え方を取り入れる
◆イノベーションと改善の違い

【効用】
・ＰＭ体質改善
　　創造力アップ、顧客感度アップ、顧客説得力アップ、リーダーシップ発揮、問題解決能力向上
・ＰＭ力向上
　　チームをまとめる力の向上、ピープルマネジメント力向上
・トラブル緩和
　　モチベーション向上、チームの士気向上

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【解説】

顧客対応の難しさのひとつに顧客のニーズにこたえたようでなかなか応えられないという問題があります。

なぜでしょうか？

自分たちの枠の中でできるかどうかを考えてしまうためです。この背景には、上司からできる根拠を問われるという事情があります。そのため、どうしても今の延長線上でできることを探りながら考えてしますわけです。

しかし、この問題は却って問題をこじらせています。できる範囲で顧客のニーズにこたえるというのは非常に難しいことです。もちろんニーズにもよりますが、顧客のニーズを固定して考え、それを如何に実現するかを考えていく方が容易なことが少なくありません。

イノベーションでも同じです。今とは違うことをやろうとすると、今との連続性が足かせになって自由に発想できなくなることがよくあります。このような問題の説き方をするなら、やりたいこと、おもしろいことを直感的に決めてそれを実現する方が易しいでしょう。

ただし、根拠が必要なことは変わりません。つまり、顧客のニーズや面白いアイデアを受け入れたのちに根拠づけをするという発想が必要なのです。

今回のサプリはこのような発想の仕方について考えてみました。

仕組みに納得して、実行していくうちに、人の意識は自動的に変わっていく
（松井忠三、良品計画会長）

【成分】
◆仕組みで人の意識が変わる
◆挨拶でコミュニケーションが変わる
◆仕組みを押し付けても実行されないという現実
◆究極的には仕組みは自分で作る
◆仕組みを運営するむずかしさ
　　　　　　　　　　◆改善はすぐに反映する
　　　　　　　　　　◆実行がすべてを解決する

【効用】
・ＰＭ体質改善
　　ＰＭ体質の全般に対して効果があります
・ＰＭ力向上
　　ＰＭ力向上の全般に対して効果があります
・トラブル緩和
　　モチベーション向上

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【解説】

仕事がら多くの企業で標準化のお手伝いをしていますが、実行についてあまり真剣に考えていないような組織が多いように思います。もちろん、実行できるかどうかは考えますし、業務上よいかどうかは考えます。

しかし、それは、あるべき姿を仕組みとして考え、それに対して実行できるかところまで妥協するいうスタンスなのです。

このスタンスは２つの理由で間違っているように思います。一つは現場をもっともよく知ってるのは現場の人であることです。もちろん、複数の現場に共通の仕組みを入れるわけですから、特定の現場の意見だけで仕組みが決まるわけではないのですが。

もう一つは、できるかどうかが問題なのではなく、実行から考えていかなくては実行できるものではないということです。

仕組みの中には業務の質を上げるというものから、統制が目的のものまで様々な目的のものがあります。

この中で特にこの罠に陥りやすいのが統制のための仕組みです。統制の仕組みなので、あるべき姿を決めて、それを守らせればいいと思いがちですが、本当にそうでしょうか。統制であっても、業務改善であっても、作った仕組みが守られない限り、なにも起こりません。このことを軽く考えすぎているのではないかと思います。

以前のように会社は絶対です。上司のいうことは絶対ですという時代ではありません。仕組みのあり方も考え直すときに来ているように思います。

そんな問題意識で書いたサプリです。