コンセプチュアル・マネジメント

◆一冊の本との遭遇

１５年くらい前に、経営大学院に行き、新しいキャリアステージに入ろうとしたときに、ゼミの課題でこの本を読んだ。

ウィリアム・ブリッジズ（倉光 修、小林 哲郎訳）「トランジション―人生の転機」、創元社（1994）

トランジションのブリッジズという名前がしゃれている。

この本自体は、大学のテキストにするくらいなので、抽象的で、論文に近いものであるが、書かれていること自体はそんなに複雑なことではない。

「おもてなし」のために一番肝心なこと。それは、目の前の現実をそのまま受け入れ「だからどうするか」ということ（阿部剛、なかや旅館代表取締役）

◆旅館のベストプラクティス
◆顧客満足の視点
◆顧客視点を持つ難しさ
◆正論のバイアスを解いたところに解がある

【効用】
・ＰＭ体質改善
　　顧客感度アップ、創造力アップ、問題解決能力向上、自己統制力アップ、
　　計画力アップ、リスク管理力アップ
・ＰＭ力向上
　　チームをまとめる力の向上、リスク対応力向上
・トラブル緩和
　　モチベーション向上、チームの士気向上

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「勝てないゲーム」なら「ルール」を変えよう（川西諭、上智大学経済学部准教授）

◆ルールに縛られる農耕民族、ルールを変える騎馬民族
◆Win-Winもルールを変えなくてはできない
◆ルールを変える必要がある例
◆目的が不明確なので、ルールを変えれない

【効用】
・ＰＭ体質改善
　　リーダーシップ発揮
・ＰＭ力向上
　　ピープルマネジメント力向上、チームをまとめる力の向上、リスク対応力向上
・トラブル緩和
　　モチベーション向上、チームの士気向上

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経験と勘と度胸を合理的に取り込む（飯久保廣嗣、デシジョンシステム相談役）

◆ＫＫＤを体系化する
◆ロジカル信仰
◆ＫＫＤを捨てると「経験」ができなくなる
◆ＫＫＤを合理的に取り入れる方法

【効用】
・ＰＭ体質改善
　　リーダーシップ発揮、顧客感度アップ、リスク管理力アップ、現象観察力アップ
・ＰＭ力向上
　　ピープルマネジメント力向上、ステークホルダをコントロールする力の向上、
　　チームをまとめる力の向上
・トラブル緩和
　　モチベーション向上、チームの士気高揚

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◆ダムを造ることが目的なら、プロジェクトを中止する理由はない

ダム建設中止の是非が大きな問題になってきた。住民は、今の「中止ありき」で協議をしていくという方法に激しく反発している。

ダムのプロジェクトではダムを造ること自体を目的にしているわけではない。たとえば、熊本の川辺川の場合だと、ダムを造る目的には、治水、水源（かんがい）、発電の３つの目的があるとされる。時代が経てば、状況が変わり、目的が消失することがある。当たり前の話だ。３つある目的のうちの治水だけが残っている。

当然、投資対効果が変わってくるし、目的が変わるということはプロジェクトとしては仕切り直しをすることを意味する。しかし、仕切り直しをすることなく、４０年継続された

この問題の構図ははっきりしている。戦略的にプロジェクトを進めようとせず、「実行ありき」なのだ。目的というのはある意味でどうでもいいのだ。ある意味というのは、必要ないというとではない。「実行ありき」で、目的は実行するための「理由」に過ぎないということだ。従って目的が変われば、仕切り直しするという理由はない。

つまり結果としてか、確信犯かは別にして、ダムを建設すること自体が目的だったということになる。

よく走り出したプロジェクトは中止できないというが、目的が「ダムを造ること」だとすれば、中止する理由などないわけである。この点をよく押さえておいてほしい。

◆「計画」に対するマインドセット

いよいよ、鳩山政権が発足した。政権交代もさることながら、なんと言っても「理系」それも、経営工学でStanfordのPh.Dを持つ鳩山由起夫氏が日本のリーダーになることが注目だ。良くも悪くも、社会の価値観や風土が変わるのではないかと期待が高まる。

ビジネス上で考えてみたときに、理系と文系の違いで目立つのは、（構想も含む広い意味での）計画に対する感覚だと思う。いいか悪いかは別にして、日本人のビジネスマンは「計画は計画、実施は実施」と考える傾向が強い。良くも悪くも人に依存した仕事の進め方をする。Ａさん、Ｂさんの計画は単に計画に過ぎないと考える。リスクマネジメントまでを計画ベースで行うプロジェクトマネジメントが普及してきても、この計画に対するマインドセットはあまり変化していないように思える。ここが変われば相当な社会的インパクトがある。

成果は、その達成の責任を引き受けて、初めて生まれるものである（ロジャー・コナーズ、コンサルタント）

◆責任なくして、成果なし
◆ＩＳＯ９０００が意図するもの
◆プロマネの基本は責任に集中することによって期待以上の成果を生むこと
◆責任を引き受けることは当事者になるということ

【効用】
・ＰＭ体質改善
　　アカウンタビリティ向上、顧客感度アップ、計画力アップ、バランス感覚の洗練
、リスク管理力アップ、実行力向上
・ＰＭ力向上
　　ステークホルダをコントロールする力の向上
・トラブル緩和
　モチベーション向上

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速くやりたい。だからこそ、準備に時間をかける（大木豊成、エクスアーツ常務取締役）

【効用】
・ＰＭ体質改善
　　創造力アップ、バランス感覚の洗練、顧客感度アップ、問題解決能力向上、
・ＰＭ力向上
　　チームをまとめる力の向上、ピープルマネジメント力向上、リスク対応力向上
・トラブル緩和
　　モチベーション向上、チームの士気向上

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◆不毛な忙しさ

プロジェクトマネジメントの成熟が大きな課題になってきた。

プロジェクトの成熟度を考える上で、どうしても見逃せない問題がある。

プロジェクトマネジメントを導入した組織で、マネジャー（課長）やシニアマネジャー（部長）が忙しくて、そんなやり方はできないという問題である。

前々回、前回と述べてきた計画によるガバナンスの仕組みをとってみても、マネジャーやシニアマネジャーがプロジェクトスポンサーとして機能しない限り、仕組みは十分に機能することはなく、無理に機能させると、今度はプロジェクトマネジャーにより負荷がかかり、肝心のプロジェクトマネジメントが十分にできないという悪循環が生じる。

確かに、プロジェクトを管理する立場にあるマネジャーやシニアマネジャーは忙しい。ここで一つ考えたいことは、「アクティブ・ノンアクション」という現象に陥っていないかということだ。アクティブ・ノンアクションは日本語では行動的な不行動とか、不毛な忙しさと訳され、スマントラ・ゴシャール先生が『意志力革命』で指摘した現象で、多忙ではあるが目的を伴う意識的行動をとっていないことを言っている。

社会的ジレンマを解く鍵は、「臨界質量」にある（山岸俊男、社会心理学者）

◆囚人のジレンマ
◆社会的ジレンマ
◆臨界質量
◆臨界質量を作る

【効用】
・ＰＭ体質改善
　　アカウンタビリティ向上、計画力アップ、リスク管理力アップ、実行力向上
・ＰＭ力向上
　　チームをまとめる力の向上
・トラブル緩和
　　不要なトラブルの回避

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