コンセプチュアル・マネジメント

◆成果か人か

ある本を読んで、マネジメントは深いとつくづく思った。マネジメントはジレンマの集まりだというのだ。

たとえば、プロジェクトという業務の性格上、プロジェクトマネジメントは成果に焦点をあて、人には焦点を当てない。権限委譲をしてメンバーの自律的管理に委ねる。確かに、ＷＢＳを作って、達成しなくてはならない中間成果物とそのスケジュールを明確にする（落とし込みは必ずしも個人ではなくチーム単位の場合もある）。そして、スケジュール通りに中間成果物が出てくるかどうかだけを問題にする。メンバーの勤怠や勤務態度、あるいは業務遂行方法についてはメンバーに任せるわけだ。

これには前提がある。プロジェクトのメンバーはスキルを持った自律した人材であり、管理をされなくても自律的に仕事ができるという前提である。しかし、これはＳＩ事業のようにプロジェクトが常態化している場合には必ずしも成り立たない。

その場合には、成果に焦点を当てようとすると、それを遂行する人に注意を払わなくてはならない。つまり、メンバーが自分の担当する成果物をきちんと達成できるかどうかだけではなく、ある程度、そのやり方も見ておく必要がある。

ところが、プロジェクトマネジャー（リーダー）がその分野について必ずしも、不十分なスキルしか持たないメンバーより、知見を持っているかというとこれはまた別の話だ。そもそも、プロジェクトマネジメントが成果だけに焦点を当てるのは、そのプロジェクトチームにおいては、特定の問題に対しては特定のメンバーが最もスキルフルであるという前提に立つものだ。プロジェクトが専門家の集まりという所以である。

そのような状況で、人に注意を向けるにはどうすればよいか。よく見かけるのは、そのメンバーに指導をしてくれるスキルを持つ人に支援を請う、メンバーがスキルアップの動機を持つように仕向ける、といった行動である。

このようにプロジェクトマネジメントが難しいのは、２つの相反する活動（ジレンマ）を整合性を持って行わなくてはならないことだ。ここまでに述べてきた例では

成果に焦点を当てるために、人に焦点を当てなくてはならない

というジレンマである。

◆プロジェクトは問題解決の手段

プロジェクトは問題解決の手段である。社内プロジェクトであれば事業や組織の問題解決である。受注プロジェクトであれば、自社にの問題解決であると当時に、顧客の問題解決であることが多い。商品を開発するときには、その商品開発を課題（解決策）とし、課題を実行することよって解決される問題がある。受注したシステムを開発するときには、その案件の受注によって解決したい自社の問題（例えば、売上げの拡張）があり、また、顧客はそのシステムによって解決したい問題を抱えている。

では、問題とは何か？目標（あるべき・ありたい姿）と現実のギャップである。つまり、プロジェクトはあるべき姿と現実のギャップを埋めるために行う活動であるということができる。

◆ビーイングとビカミング

ものごとの捉え方には、固定的、かつ静態的なビーイング（being）と、流動的、かつ動態的なビカミングがあるというのは、知識創造で著名な経営学者・野中郁次郎先生の説である。

たとえば、昨年大ブレークしたノンアルコールビールがある。もともとあった微アルコールビールは、車を運転している人、お酒がダメな人が、ビールで乾杯するときに飲む商品だった。市場の設定としては、ビーイングな設定をされていたし、そのようなマーケティングしかされなかった。実際に見かけるのはドライブインとか、飲み屋だった。

ところが、大ヒットしたキリンフリーでは、ユーザが用途をどんどん拡大していった。一度飲んだ人が飲む場面を考える。非常に印象的だったのは、高速のサービスエリアにビバレッジとしておいてあったこと。これまでは本当はビールを飲みたいけど、自動車なのでノンアルコールビールだったのが、ドライブのときの飲み物になってしまったのだ。このように経験や環境変化でユーザ自身がどんどん変わっていく。これがビカミングである。

◆はじめに

この記事は、日経ＢＰのITproに谷島宣之さんの書かれた「「センスのよいSE」とは何か、じっくり考えてみたが難しい」への返事として書いた記事である。まずは、谷島さんの記事を読んで欲しい。

「「センスのよいSE」とは何か、じっくり考えてみたが難しい」

◆プロジェクトマネジメントをクリエイティブにする

「プロジェクトをクリエイティブにする」という言い方に違和感を感じる人は少ないと思う。プロジェクトの成果物を創造性の高いものにするという意味だ。1017号の編集後記に書いたのだが、２月１１日の「ゲームストーミングによるプロジェクト活性手法」というワークショップをやっていただく野村恭彦さんがご自身で作られたフェースブックイベントページに、受講してほしい人として

システム企画・開発、商品企画・開発、組織開発、経営企画など、あらゆるプロジェ
クトマネジメントを「もっとクリエイティブにしたい」と考えている変革リーダーの
皆さまです

と書かれていた。なるほどと思った。プロジェクトをクリエイティブにするには、プロジェクトマネジメントをクリエイティブにする必要がある。

ＰＭ養成マガジン１０周年記念セミナー第２回

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企業活動にとってリスクは日常的なもので、担当者レベルで処理できる。株価や為替のようにデータが完備していれば人間さえ必要なく、コンピュータで処理できるが、不確実性はそうはいかない。必要なのは担当者ではなく、決断を行う経営者である（フランク・ナイト、経済学者）

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◆不確実性を残したくない理由

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前回の続き。

◆阿久根市のブログ市長

もう一昨年になるが、鹿児島県阿久根市で、市議会を開かず専決処分を繰り返してきた竹原信一市長が、「議会が不承認でも専決は有効である」という話を聞き、ついに議会を開き、話題になった。この話、結構、日本社会の合意形成の本質的な話かもしれない。

新聞情報に基づき、もう少し、正確に説明しておくと、法律に則り正しく専決された事項は、議会の承認に優先するということらしい。法律に則る専決であるための要件はいくつかあるが、その一つが「緊急性」の有無とのこと。ただし、これは災害時の迅速な意思決定とか、議長が議会を開催せず市長提案を審議しない場合を想定しているルールで、市長が議会の開催を拒否して専決することは想定しておらず、合法かどうか微妙だというのが総務省の見解だという。

ここで興味深いのは、専決（決定）と承認の関係である。阿久根市の事例で分かるように、決定されたものは、承認されなくても有効である。おそらく概念的にはこれが一般的である。もちろん、決定は公式権限を用いて行われる。

一般的な議会の運営は市長提案に対して、議会が審議するというものだ。この場合、提案であるので否決されれば実施できない。この場合は否決であり、議会が決めるのだ。

興味深いのは、専決であれば不承認になっても、有効であり、実行できるという点だ。つまり、決めることは承認することより強いのだ。

そして、この阿久根市の事例ではあまりはっきりしていないが、専決事項のアカウンタビリティ（説明責任、成果責任）もレスポンシビリティ（実行責任）も決定者の市長（行政組織）にある。これは議会の承認を受けても受けなくても変わらない。議会は市長の専決事項の実施をモニタリングする立場にある。議会が決定をする場合には、アカウンタビリティは議会にある。そして、決定事項のレスポンシビリティは市長を長とする行政組織にある。

◆なぜ、プロジェクトマネジャーになりたがらないのか

プロジェクトマネジャーの育成の課題の中に、なぜ、プロジェクトマネジャーになりたがらないのかという問題がある。よく指摘されるのは

・先輩のプロジェクトマネジャーの仕事を見ていて報われない
・十分なインセンティブ制度がない
・専門家であることへのこだわりがある
・マネジャーの仕事にやりがいを感じない

といったことだ。多くの組織は、こういった指摘を解消しようといろいろな工夫をしている。が、あまり成果は出ていないようだ。どこの企業にいっても、みんながプロジェクトマネジャーになりたがっているので案件がなくて困っているという話は聞かない。案件数が減っても相変わらず、プロジェクトマネジャーが足らないといっている。

いつか、この記事を書こうと思っていたのだが、１０００号で、これからは、メルマガの視座を

「プロフェッショナルとしてのプロジェクトマネジャー」

から、

「（ビジネス）リーダーとしてのプロジェクトマネジャー」

に移していると宣言したので、そろそろ、立ち位置をはっきりとしておこうと思う。