コンセプチュアル・マネジメント

ＰＭ養成マガジン編集長の好川哲人です。この記事では、１０周年記念活動のうち、持論アクティビティワークショップの報告をさせて頂きます。

◆はじめに

ＰＭ養成マガジン１０周年記念で実施している「持論を持とう」アクティビティですが、７月２８日で、ワークショップがすべて終わりました。日程と参加者数は以下のとおりでした。

７月１４日　大阪（９人）
７月１７日　東京（１０人）
７月２１日　名古屋（３人）
７月２８日　東京（１４人）

参加者の合計は３６人でした。このアクティビティに参加している人が５１名なので、約７割の方が、ワークショップに参加されたことになります。

３時間のワークショップは、

（１）好川からの持論に関するインプット
（２）事前課題に基づき参加者同士で持論の紹介し、自分の持論構築への気づきを得る
（３）自分の持論の修正

というプランでしたが、（２）で盛り上がり、いずれのワークショップでも、（３）は各自、持ち帰って行うということで、省略しました。

◆行動を伴う共感を得るには

前回は、リーダーの掲げるビジョンは、フォロワーが自分のものだと思ったときに初めて、ビジョンになったといえるという話をした。

では、どのようなときにフォロワーはリーダーの掲げるビジョンを自分のものだと思えるのだろうか？キーワードとして、しばしば、「共感」というキーワードが語られる。共感しなくてはならないことは確かなのだが、問題はそのあとの行動である。

・共感したから期待を込めて見守ろう
・共感したからチアガールになろう
・共感したから一緒に行動しよう

など、いくつかのレベルが考えられる。プロジェクトを進めていく上では、どれも重要なのだが、フォロワーが自分のものだと思うのは、行動するレベルだろう。もう少し正確にいえば、ビジョンの浸透というのは、共感する人が、だんだん、行動に移ってくることだといえる。

◆はじめに

この連載は、「ミドルマネジャーがイノベーションを起こす方法」の２つの柱の一つである。一つの柱は、ミドル自体がイノベーターになることで、これをプロジェティスタと呼んでいる。プロジェティスタについては、「プロジェティスタ養成講座」という連載でその活動を議論している。

もう一つがこの連載で、こちらはリーダー、あるいはマネジャーとして、イノベーションを起こす方法である。


◆イノベーションをコミットする仕組み

イノベーションが掛け声だけに終わっている一番の理由は、明確なコミットメントがないことだ。これまでイノベーションはマネジメントの対象にされてこなかった。たとえば、３Ｍは、「絶えざるイノベーション」で最も有名な企業であり、興味深い社内ルールをいくつか設けている。

もっとも有名なのは、「１５％ルール」で、自分の就業時間の１５％は、自分の好きな研究の時間として使えるというものだ。これは、いろいろな企業が取り入れ始めている。また、事業レベルの目標として、「２５％ルール」というのがある。これは、５年以内に新製品として発売した商品の比率が、常に２５％以上あることを目標とするというもの。

このほかにも、自分で社内ベンチャーを作りたい人は、他事業部からでも資金を集めスタートできるが、２年以内に一定の資金を使い果たしてしまえば終わりとするという「スポンサー・シップ」、リスクがあっても失敗を恐れずチャレンジする機会を得られる「Opportunity to fail」など、イノベーションを生み出すことに最も努力している企業の一つだ。

カテゴリー「プロジェティスタ」を「イノベーションとプロジェティスタ」に変更しました。このカテゴリーは、イノベーションに関する話題を書いて行きます。

顧客の言葉に隠れている誰も知らないニーズをつくり出す
                                    （星野佳路、星野リゾート代表取締役社長）

【成分】
◆テレビのないリゾートホテル
◆顧客の声をどのように解釈するか
◆仕様の矛盾を統合できるコンセプト
◆ゼロベースで考える

【効用】
・ＰＭ体質改善
リーダーシップ発揮、顧客感度アップ、問題解決能力向上
・ＰＭ力向上
ピープルマネジメント力向上、チームをまとめる力の向上、リスク対応力向上
・トラブル緩和
モチベーション向上、チームの士気向上

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【解説】

顧客の気づかないニーズを探すというのがキーワードになってきています。デザイン思考など、プロセスの工夫によって実現する手法が考えられていますが、本質は洞察にあると思われます。

今回のサプリは、どのように洞察すれば、潜在的なニーズの発見につながるかを、「星のや」の事例を中心に考えてみたいと思います。

顧客の要求を聞いたときに、まったく逆のニーズをが潜んでいるようなケースがあります。たとえば、スマートフォンを考えてみてください。ドコモのスマートフォンはいわゆるガラケー（ガラパゴス携帯）の仕様にどんどん近づけ、電子マネーもテレビもなんでもできますという仕様になっています。ところが、現実に起こっていることは、iPhoneを扱っているauやソフトバンクに顧客が流出しています。つまり、ユーザの多くはそんな機能を要求しておらず、むしろ、シンプルなことが価値になっているわけです。

重要なことは、ユーザに○○機能が必要ですかときけば、必要だと答える人が多いということです。これを真にウケたら、余計な機能がついていると言われる。

このジレンマをどう解消するかについて、考えてみたいと思います。

◆はじめに

７月１９日に「プロジェクトの補助線」でワールドカフェ「われわれはなぜ、プロジェクトで仕事をするのか」を開催した。

このワールドカフェの告知の中で、アジャイル、リーン、デザイン思考について考えるという表現をしたのだが、どういう関係があるのかと疑問を持たれた方がいた。この問題に対する私見を述べておく。

プロジェクトにはクリエイティブとロジカルの組み合わせが必要である
                                             （高橋誠、創造開発研究所所長）

【成分】
◆プロジェクトにはロジカルとクリエイティブが必要
◆プロジェクトでもロジカルな人が求められる理由
◆２人のチームリーダー
◆ロジカルとクリエイティブを組み合わせる

【効用】
・ＰＭ体質改善
創造力アップ、問題解決能力向上
・ＰＭ力向上
プロ意識の向上
・トラブル緩和
モチベーション向上、弱気克服

このサプリの購入はこちらから！１か月分、500円です。

日経ビジネスオンラインで連載しています

あなたがプロなら　持論を作れ、持論を磨け

の第２回が日経ＢＰが出しているムックに再録されました。

「7つのステップで「持論」を書き上げる」
現場を指揮する課長にとって自分の考えを現場に伝えることは重要です。
そのためには一般的な方法論ではなく経験から生まれた持論が不可欠。
ここでは7つのステップを使い、説得力のある持論を書き上げる方法を解説しましょう。

課長のための新経営術 -トップを目指す人の理論と実践- (日経BPムック 日経ビジネス）

◆優先順位はつけれない！？

一つのプロジェクトの中で、スコープや機能、品質、コスト、スケジュールの優先順位をつけることはできるが、２つのプロジェクトの間でどちらのプロジェクトを優先するかは、順位をつけることができない。

このような主張をする人が多いが、マネジメントの本質ともいえる優先順位問題について、優先順位問題について考えてみたい。

まず、上の主張をもう少し、考えてみる。

トラブルにおいてリーダーが最初にしなくてはならないのは、自分の精神や感情をしっかりとコントロールし、その上で状況を確実にコントロールすることである
                                   （ブライアン・トレーシー、コンサルタント）

【成分】
◆１０人に９人は過去のトラブル対応に不十分さを感じている
◆頭では分かっているのだが、、、
◆冷静さを失うと過去を振り返る
◆冷静であれば未来を考え、いま、できることをやる

【効用】
・ＰＭ体質改善
リーダーシップ発揮、問題解決能力向上、計画力アップ、実行力アップ
・ＰＭ力向上
ピープルマネジメント力向上、リスク対応力向上
・トラブル緩和
モチベーション向上、チームの士気向上

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