コンセプチュアル・マネジメント

バックナンバーはこちら　https://mat.lekumo.biz/ppf/conceptual_management/
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

◆ダイバーシティの４段階

ダイバーシティーマネジメントの第２話になります。今回は、ダイバーシティーマネジメントが何を目指しているかを明確にし、コンセプチュアル・マネジメントのアプローチにどのような意味があるのかを考えてみたいと思います。

ダイバーシティーマネジメントが生み出す組織の進化を分かりやすく説明したものに、早稲田大学大学院の谷口真美教授による「ダイバーシティの４段階」があります。これは以下のような４ステップです（参考文献［１］）。

（１）抵抗段階：違いそのものを認めず、多様性の存在を拒否する。当然、何のアクションも起こさない。
（２）同化段階：表面的には多様化を受け入れるが、本心では認めていない。そのために、違いを同化し、無視しようとする。
（３）分離段階：違いに価値を見出す。マイノリティ・チームで、従来にない視点を発信してもらい、活用しようとする。
（４）統合段階：違いを活かす。異なる視点・発想を大切にし、マジョリティとマイノリティの区別なく、日常的に自然に多様性を成果に結び付けようとする。

また、同化と分離の間に、違いや多様性の存在は認めるが、それにどんな価値があるのかは分かっていないという多様性尊重段階があることも指摘されています。

バックナンバー https://mat.lekumo.biz/ppf/conceptual_skill/
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

◆本質には筋の良し悪しがある

前回まで４回に分けてコンセプチュアルスキルの基本である「本質」を見極める方法について解説してきました。コンセプチュアルスキルとは

周囲で起こっている事柄や状況を構造的、概念的に捉え、事柄や問題の本質を見極めるスキル

という定義からも分かるように、コンセプチュアルスキルのレベルはどれだけ適切な本質を探せるかだといっても過言ではありません。

コンセプチュアルスキルのトレーニングをしているうちに気がついたのですが、本質を見つけることができないと思っている人はまずいません。にもかかわらず、見出す本質の筋の良さはピンからキリまであります。なぜでしょう？

例えば、ＷＨＹによって本質を探していくという方法で考えた場合、第４回でも触れましたようにＷＨＹを一方向でしか考えているか、双方向で考えているかが大きな違いになっているようです。一方向にどんどん掘り下げていっても、本質から外れたところに掘り進んでしまうことがよくありますが、双方向に考えていくとこの問題はある程度回避でき、比較的筋のよい本質を探り当てることが可能になります。

バックナンバー　https://mat.lekumo.biz/ppf/style/

=====

◆人材開発担当の要望

コンセプチュアルスキルのトレーニングを始めたのにはいくつかの理由がありますが、その中の一つが、マネジメントやプロジェクトマネジメントの研修をするときに人材開発の担当の方から、よく

「我が社のエンジニアはコンセプチュアルスキル（概念化能力）が低いので、説明もできるだけ具体的な事例でお願いします」

と言われていたことが多いことです。PMstyleで提供しているマネジメント研修は、かなり概念的な説明を入れているものが多いからこういう要望が出てきていると思われます。

これに対して、概念と具象の行き来を行いながら、講義やワークを行うマネジメント研修を提供していますが、どうも行き来がうまくできない、言い換えるとコンセプチュアルスキルが低い人が多いと感じたのがコンセプチュアルスキルのトレーニングを始めたきっかけの一つです。

◆なぜ、エンジニアのコンセプチュアルスキルが低いのか

エンジニアのコンセプチュアルスキルが低いのにはいくつかの側面があるように考えています。

一つは、エンジニアというのはもともと概念の扱いに慣れていました。技術を使って行っている業務においてモデルと現象／現物があり、その間を行き来しなくては、エンジニアリングは仕事にならないからです。

しかし、最近では業務のスピードやコストの制約により、分業が細かくなり、現場を知らない設計者とか、モノを作ることしかできない技術者といった人種が増えてきました。結果として、コンセプチュアルスキルが鍛えられるような機会に遭遇しませんので、コンセプチュアルスキルは低いままです。

もう一つは、具体的であるということに誤解があることです。具体的なものを見て何かを得るということは、なぜそのようになっているかのを理解するということに他なりません。そのためには、それなりに背景になる知識や理論が必要になります。つまり要素技術がないのです。

要素技術のない人が具体的な製品や事例をみても、情報は増えますが、なぜを考えられないので学ぶものはあまり多くありません。コンセプチュアルスキルも向上しません。エンジニアにとって経験するとはこのなぜを考える機会を得ることなのです。

◆コンセプチュアルスキルがないと経験から新しいものは生まれない

このような背景があって、人材育成の担当者たちはエンジニアのコンセプチュアルスキルが低いと感じており、研修はできるだけ事例を使って、具体的にと要望するわけですが、実はこれはあまり意味がありません。

まず、上で述べた通り、コンセプチュアルスキルが低いと具象と概念の間の行き来ができませんので、事例を知っても何も考えることができません。ほぼ、似たような業務であれば役立ちますが、それだけです。いわゆる応用が利かないのです。

ここに一つ時代錯誤があります。それは以前から、製品にしろ、サービスにしろ、類似のものが多く、一つの事例を知ればコンセプチュアルスキルが低くても対応できたという一面もあります。しかし、今はどんどん新しいものを作って、展開していかなくてはビジネスになりません。したがって、応用がきかなくてはあまり意味がありません。

イノベーションの生まれない理由はいろいろとありますが、個人の問題としてはコンセプチュアルスキルが低いことが最も大きいのではないかと思われます。

◆事例はネットで

こういう状況を考えると事例を学ぶというのは時間の無駄とは言わないまでも、研修で行うことではないように思えます。それこそ、ネットで自分で調べてみればよいのです。

その上で、コンセプチュアルスキルを高めるトレーニングをする。すると、調べた事例からさまざまな新しい考え方を生み出すことのできるエンジニアが育ってくると思われます。これこそが、コンセプチュアルな組織を創るマネジメントの基本だといえます。

コンセプチュアルスキルのトレーニングというのはそういう意味合いがあります。

◆コンセプチュアルスキルを高めるセミナー

PMstyleでは、コンセプチュアルスキルのトレーニングの入門として以下のセミナーを行っています！

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆コンセプチュアルスキル入門～本質を見極め、行動するスキル　　　◆７PDU
　日時・場所：【東京】2019年 04月 17日（水）10:00-18:00（9:40受付開始　　　
　　　　　【開催決定】ちよだプラットフォームスクウェア（東京都千代田区）
　　　　　　　【大阪】2019年 05月 22日（水）10:00-18:00（9:40受付開始）
　　　　　　　　　　　大阪市中央公会堂（大阪市北区）
　講師：鈴木道代（株式会社プロジェクトマネジメントオフィス，ＰＭＰ，ＰＭＳ）
　詳細・お申込　http://pmstyle.biz/smn/conceptual_skill.htm
　主催：プロジェクトマネジメントオフィス、共催：ＰＭＡＪ
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
　【カリキュラム】
　　１．コンセプチュアルスキルとは
　　２．本質を見極める
　　３．洞察力を高める
　　４．応用力を高める
　　５．コンセプチュアルスキルでこれからの行動が変わる～ケーススタディ
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
※個人で受講料を負担されている方は、受講料が５０％引きになる個人受講割引をご利用ください。

まずはコンセプチュアルスキル診断でご自身のコンセプチュアルスキルのレベルを確
認してみてください！これまでに2,300名以上の方は実施されており、自分のコンセプ
チュアルスキルのレベルが分かります。

https://pmstyle.biz/cncpt/conceptual_shindan.htm

本セミナーはコンセプチュアルスキル診断の平均スコアが６点以下の方には特におす
すめしたいセミナーです。

バックナンバー https://mat.lekumo.biz/ppf/conceptual_skill/
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

◆はじめに

本質を見極める方法の最後（４番目）は「コンセプチュアル思考」を活用して本質を探すものです。コンセプチュアルスキルを使った活動の中で、本質を見極めること自体が目的になることは少なく、本質を使って構想をしたり、問題解決をしたり、プロジェクトマネジメントをしたりします。

その際にこれらの活動をうまく行うためにコンセプチュアル思考を使いますので、その意味では本質の見極めにコンセプチュアル思考を使うことは、本質の応用がスムーズにいくという意味でもっとも効果的な方法だと言えます。

ただし、この方法はこれまでに説明してきた３つの方法と比べると、自由度が高く、使いこなすまでに時間がかかることが予想されますが、これまでの３つの方法を基本的に包含しているため、一旦マスターすれば、より強力なスキルになることが期待できます。

◆コンセプチュアル思考のイメージ

まず、コンセプチュアル思考ですが、これについてはこの連載の中で別途詳細に説明する予定ですが、ここでは入口だけ簡単に触れておきます。一言でいえば、「概念の世界」と「形象の世界」の行き来によって、構想や計画、問題解決などを行なう思考法です。概念の世界と形象の世界というのは、以下のようなものです。

＜概念の世界＞目に見えないもの、概念化されたものから成る世界を概念の世界と呼んでいる。抽象的、大局的、直観的、主観的、長期的などの特性を持つ

＜形象の世界＞目に見えるもの、具象化されたものから成る世界を形象の世界と呼んでいる。具象的、分析的、論理的、客観的、短期的などの特性を持つ

コンセプチュアル思考では、この２つの世界を概念化と行動化という２つの行為によって行き来することによって思考を進めていきます。イメージとしては図１のようになります。

バックナンバー https://mat.lekumo.biz/ppf/conceptual_skill/
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

◆ＶＵＣＡ時代の本質を探す方法

今回は、本質を探す方法の３回目（連載通算６回目）で、仮説検証を繰り返して本質を探す方法について説明します。前の２回が、Ｗｈｙによる掘り下げ、Ｗｈａｔの関連付けでしたが、これらの方法と比べると、本メルマガで前提にしている

ＶＵＣＡ（「volatility」（変動が激しく不安定）、「uncertainty」（不確実性が高く）、「complexity」（複雑で）、「ambiguity」（曖昧な））

な環境や時代には、もっとも実用的な方法だと言えます。

方法自体はそんなに複雑ではありません。

（１）本質の仮説立案
（２）仮説検証
（３）検証結果
（４）判断

の４ステップを、判断で本質だと判断されるまで行います。つまり、本質を仮説として立案し、仮説思考を行います。

バックナンバー　https://mat.lekumo.biz/ppf/style/

=====

プロジェクトで取り組む課題が過去に経験のある課題であれば、チームの人数を揃えれば解決できるが、経験のない課題に対しては人数をそろえても解決できるとは限らない。

プロジェクトチームを見ていると、この区別があまりされておらず、「人が足らない」という悩みを抱えていることが多いように見える。

実際には人が足らないといっているのは以下のいずれかだ。

（１）課題の解決方法は分かっているが、人数が足らない
（２）課題の解決方法が分からないことを、人数の問題にすり替えている

（１）に対しては、必要な人数を揃えることが望ましいわけだが、現実には無理な場合が多いのが今の時代だろう。そう考えると、過去に行った解決方法そのままでは解決できない。まず、この点を前提にアプローチしていく必要がある。

すると、現実に調達できる人数でできるような新しい対応を考える必要がある。そのための方法は２つありそうだ。

一つは本当にやるべきこと（生み出すべき成果）を明確にし、それ以外はやらないこ
\とにより人数をカバーする対応。二つ目は、生産性を向上し、少ない人数で同じ成果を上げるという方法。いずれにしても、過去の経験に基づき、ちょっとした改善が必要になる。

現実に最も多いのは（２）の状況だと思われれる。「人が足らない」といっているのは何をやれば課題が解決できるか分からないために、必要資源を多めに考えて足らないと言っているケースが多いのだ。

この場合、このような問題のすり替えを行わず、まずは新しい課題に対する解決の方法を考えることと、それを実行することに分けて考える必要がある。

前者については現行のメンバーの創造性を引き出し、チームで課題解決していくしかないだろう。後者については、決まったやり方でできるだけ少ない工数でできる方法を考え、進めていく。ここでもはやり、必ずやらなくてはならないことと、場合によってはやらなくてもよいことを明確にし、必ずやらなくてはならないことに集中する。

このようなチームワークを実現できるのが「コンセプチュアルなチーム」で、

チームで解決したい課題や問題の本質を見極めた上で、本質に対して多様な働きかけをするチーム

ということができよう。

コンセプチュアルなチームにするには、いくつかポイントがある。

まず、チームとして本質を見極め、共有することができることだ。本質は主観的なものですし、その見極めには直観を使うことも多く、チームで本質を共有するのは意外と難しいものだが、コンセプチュアル思考を使うことにより、チームとして納得できる形で課題の本質を共有できる。

また、チームとして、多様性があり、創造的で、生産性が高くなるような工夫をして活動をしていく必要がある。ここでもコンセプチュアル思考が有効だ。

さらに、このようなチームを作るには、リーダーのリーダーシップの質が大きく影響する。つまり、コンセプチュアルなリーダーシップが不可欠なのだ。

バックナンバーはこちら　https://mat.lekumo.biz/ppf/conceptual_management/
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

◆はじめに

本連載は、第１回は総論、第２回から、分野として生産性、イノベーションマネジメント、ダイバーシティーマネジメント、プロジェクトマネジメントの４つについて順に話題を選んで書いています。７回目の今回はイノベーションマネジメントの話題になります。

イノベーション・マネジメントの１回目では、コンセプチュアル・マネジメントにおけるイノベーションは常にビジョンから始めようという話をしました。今回はこの話をもう少し追求してみたいと思います。

◆センスメイキングとは

２０１８年に読んだ本の中でもっとも素晴らしかった本に、クリスチャン・マスビアウの「センスメイキング」を選びました。この本です。

クリスチャン・マスビアウ（斎藤栄一郎訳）「センスメイキング」、プレジデント社（2018）
https://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4833423065/opc-22/ref=nosim

この本でマスビアウは、

センスメイキングとはアルゴリズム思考の対極にある概念であり、自身の文化の土台になっている先入観や前提を捨て去り、対象世界の文化を調べ、全方位的に理解し、意味付けをすること、一言でいえば「本当に重要なものを見極めること」である

と説明しています。つまり、マスビアウは問題解決には問題を解決すること自体が「役に立つ」活動と、漠然とした課題に対して活動の「意味付け」をすることによって課題解決を図る方法があると考えています。前者はソリューションと呼ばれ、後者がセンスメイキングです。

センスメイキングにおいて「意味づけをする」ということはその人の人生にとっての意味を見つけるということです。

コンセプチュアル・マネジメントの好川哲人です。本年もよろしくお願い致します。

「現代社会ではソリューションの価値が低くなっている。言い換えれば、日本企業は「役に立つ」を追求してきたが、いまは「意味がある」が求められている。そうした時代に必要な発想こそが「センスメイキング」だ」

これは、ここ２～３年、新たな切り口で話題を提供されているコンサルタントの山口周さんの指摘ですが、まさにその通りだと思います。

PMstyleはコンセプチュアル／プロジェクトという視点から「ソリューションからセンスメイキングへの意識変革」という課題に挑戦したいと思っています。

本年もPMstyleをよろしくお願い致します。

「コンセプチュアル・マネジメント講座」
https://pmstyle.biz/smn/list.htm#concepm

「コンセプチュアルスキル講座」
https://pmstyle.biz/smn/list.htm#concep

「プロジェクトマネジメント技術講座」
https://pmstyle.biz/smn/list.htm#tech

PMstyleプロデューサーの好川哲人です。

２０１８年度より、コンセプチュアルスキル講座からマネジメント系のセミナーを独立させたコンセプチュアル・マネジメント講座を開講しました。ここでは、コンセプチュアル関連セミナーのラインナップを紹介します。

バックナンバーはこちら　https://mat.lekumo.biz/ppf/conceptual_management/
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

◆「能力の低いリソース」とは何ができないのか

第５回までで、生産性マネジメント、イノベーションマネジメント、ダイバーシティマネジメント、プロジェクトマネジメントのトピックスを議論してきましたので、今回は再び生産性マネジメントに関する議論をしたいと思います。

第２回で生産性に関するトピックスとしてリソース活用の議論をしましたが、この記事に対する意見として、「能力の低いリソースをいくら有効に活用してもできることは限られている」というものがやはりありました。この議論のポイントは、「能力が低い」というのは何が低いのかにあります。たとえば、製造ラインにおける組み立て作業のスピードが遅いのであれば、組み立て作業の生産性はそんなに劇的に変わることはないでしょう。しかし、組み立て作業のスピードが遅くても、みんなの倍のスピードで製品化のアイデアを出せたり、市場ニーズを把握できるかもしれません。

そう考えると、これは業務分担の問題であったり、ダイバーシティーを活かすことができないという問題だと考えることもできます。

今回はこのあたりの議論から始めたいと思います。