コンセプチュアル・マネジメント

３月８日にプロジェクトプロの峯本さんをお招きして、第２回のPMstyleスペシャルセミナーを実施した。今回のテーマ「内部統制とプロジェクトマネジメント」は、あまり、食いつきのよいテーマではなかったが、それでも、３０名近くの方にご参加頂いた。お越しいただいた方、本当にありがとうございました。

食いつきの悪かった理由で、何人もから指摘されたのは、「内部統制プロジェクト」の話、あるいは、内部統制プロジェクトのマネジメントの話だと思ったというもの。ある知人が言った言葉が印象に残った。「プロジェクトマネジメントと内部統制」って「セーラー服と機関銃」みたいな印象を受けるテーマだとか。。。むう

だれもプロジェクトマネジメントで内部統制ができるとは思っていない。でも、、、

これは今後の反省点になった。確かに内部統制プロジェクトでもプロジェクトマネジメントは重要だが、内部統制としてのプロジェクトマネジメントはその数十倍重要なテーマだろう。

それはそれとして、峯本さんの話は、今まで僕が聞いた話の中ではもっともプロジェクトマネジメントの話に具体的に言及した話で、主催者としてだけではなく、一受講者としても満足なセミナーだった。

今のブームともいえるような内部統制への関心の高まりの原因になっているのは、いうまでもなく、来年の春から施行される日本版のＳＯＸ法である 。なぜ、ＳＯＸ法という財務会計のシステムの健全性を規制する法律がこんなに関心を集めているかというと、実施基準（評価対象）の中に
　（１）財務報告に関する業務プロセス
　（２）事業目的に大きくかかわる勘定科目に至る業務プロセス
というものに並んで、
　（３）質的に重要な業務プロセス
という一項目があるためである。つまり、いくら財務関連の業務プロセスがきちんとしていても、それ以外の業務プロセスがきちんとしていない限り、問題になるからだ。

先日、ついに、日本での実施基準が明確になった。全般的な印象としては、米国の実施基準と比べて（３）が重視されている印象がある。これは日本人の考え方や、これまでの仕事のスタイルを考えてみると、非常に現実的だし、ある意味で、競争力の源泉になっていくことが予想されるので、評価できる。

中でも注目されるのが、非定型業務が（３）の中でも重視されていることである。非定型業務とはいうまでもなくプロジェクト業務である。言い換えると、Ｊ－ＳＯＸ法が施行されると、プロジェクトマネジメントをきちんとやらないとまずいという状況が発生したわけだ。

いよいよ、日本のプロジェクトマネジメントも正念場を迎える。今までのように、形を作っておけばよいといった状況からの一段の飛躍が必要になる。このテーマは、今後、PMstyleの重要課題として扱っていきたいと思うので、ひとつ上のプロマネ。を目指す方は、ぜひ、押さえておいてほしい！

ＰＭＯマガジンにプロジェクトマネジャーの権限についての記事を書いていて、ちょっと迷ったこと。

それは顧客に直接対応することは権限か、義務か？という点。ベンダーに対応することは明らかに権限のように思うが、顧客に対してはどうかといわれると、権限だと思っている人はほとんどいないし、実際に権限化していないようにも見える。

プロジェクトマネジャーの権限というのは多くの人が言うが、そもそも、義務と権限というのは何かという議論もある。プロジェクトマネジャーの権限とは、プロジェクトを成功させる上でプロジェクトマネジャーに意思決定をさせるべきものである。義務とは組織のガバナンスを維持するために行う仕事である。この話を組織ガバナンス（業務ガバナンス）の議論がごちゃまぜになっているので、話がややこしくなっている。

例えば、調達の決裁を考えてみよう。大雑把にいえば、調達内容に関する意思決定と調達方法に関する意思決定がある。一概には言えないが、調達方法によってプロジェクトの成功に大きな影響があるケースは珍しい。ところが、調達内容の意思決定は成果物に大きな影響があるし、成果物そのものだといえるケースも少なくない。

このような場合、調達内容の決定に関する権限委譲はするが、調達方法に関する権限委譲はしないというのが妥当な線だろう。ところが、このような整理をせずに、調達に関する権限委譲をするかどうかを議論するので話がややこしくなる。

さて、では、顧客に直接対応することは権限か、義務か。僕は権限だと結論したのですが、みなさんはどちらだと思いますか？

お客様がいない場合には、仮想顧客になるステークホルダで考えてみてください。

リーダーを職責、あるいは、職務化している企業が多いが、これはマネジャー職の別称に他ならない。本来、リーダーというのは結果である。それも、人が認める、つまり、フォロワーができたときに結果としてリーダーになる。

ＩＳＬの野田智義理事長、神戸大学の金井壽宏先生の言い方を借りるとこうなる

社長になろうと思ってなった人はいても、リーダーになろうと思ってなった人はいない。リーダーは自らの行動の中で、結果としてリーダーになる。はじめからフォロワーがいるわけではなく、結果としてリーダーになるプロセスの中でフォロワーが現れる。

（野田智義、金井壽宏「リーダーシップの旅」より）

ひとつ上のプロマネ。はマネジャーであると同時に、リーダーである。プロジェクトマネジャーとしては、組織がプロジェクト憲章で任命してくれる。しかし、リーダーとしては誰も任命してくれない。

多くのプロジェクトマネジャーがマネジャーとしての権限に依存し、リーダーにならないままにプロジェクトを終えている。プロジェクトマネジャー１０人にメンバーの指揮は何に基づいて行うかと聞くと、９人はリーダーシップだという（業務命令ではない）。しかし、リーダーになっていると思えるプロジェクトマネジャーは１０人に１人といったところだろう。

この現実をどう考えればいいのだろうか？

◆ＰＭＩのガバナンスフレームワーク

ＰＭＩの示した組織ガバナンスのフレームワークでは、上位に戦略的計画があり、それを支える形で

・業務のマネジメント
・プロジェクトによるマネジメント

の２つが位置づけられている。そして、さらに、プロジェクトによるマネジメントの中は、

・ポーフォリオマネジメント
・プログラムマネジメント
・プロジェクトマネジメント
・プロセスツールメトリクス

から構成される構造になっている。つまり、組織のガバナンスは業務管理だけではなく、プロジェクトによるマネジメントによっても実現されている。その割合は組織によって異なるが、ＳＩ企業などの中には、組織ガバナンスのほぼ１００％近くをプロジェクトによるマネジメントにゆだねている組織もある。

◆内部統制とプロジェクトマネジメント

一方で、今、ガバナンスが大きな問題になろうとしている。内部統制が法的に規制される時代がやってきている。大半の注目はなぜか業務マネジメントに向いているが、実際には現在ではプロジェクト型の業務運営がない企業は皆無に近い。その意味で、コーポレートガバナンスをきちんと統制していくには、プロジェクトによるマネジメントを行っている業務のガバナンスのマネジメントが大きなポイントになる。

プロジェクト型業務のガバナンスとしては、業務マネジメントのルールをそのまま適用しているケースが多い。例えば、プロジェクトの予算内でも、プロジェクトからの支出の決済は通常の業務と同じく金額に応じて相応な職責のもの（プロジェクトの統括組織のラインマネジャー）が管理するという方法だ。

このような方法は一見、合理性があるように見えるが、実態としてはプロジェクトガバナンスの混乱の一因になっていることが多い。このような制度の運営の実態としてはいくつかのパターンがある。代表的には、

（１）ラインマネジャーは形式的に決済をする（プロジェクトに意思決定を委譲する）
（２）ラインマネジャーが内容に立ち入った判断をする（プロジェクトマネジャーの決定をラインマネジャーがひっくり返す）

の２つを上げることができる。

◆プロジェクトガバナンスと組織ガバナンスを両立させるには

前者の場合、プロジェクトガバナンスの所在は明確になるが、組織ガバナンスの混乱を招く。また、プロジェクトマネジメントの立場から不要な仕組みだといえる。後者の場合、組織ガバナンスの強化の立場からは望ましいが、プロジェクトガバナンスの所在が非常にあいまいになる。特に、お金と時間は相関性の強いものだが、お金に関するガバナンスを組織側に残して、時間やその他のマネジメントイシューのガバナンスをプロジェクトに委譲するというのはある意味でナンセンスであり、プロジェクトマネジメントをやりにくくする一因となる。

このように考えていくと、今のプロジェクトガバナンスは決してきれいにマネジメントされているものではない。もともと、プロジェクトは組織的にはマトリクス組織であり、リソースに関するコンフリクトはある意味で宿命である。しかし、このことと、ガバナンスの所在を明確にすることは別の次元の問題である。リソースに関するコンフリクトがあったとしても、ガバナンスは明確にプロジェクト側に渡されるべきであり、それがプロジェクトマネジメント成功の第一歩である。

一方でプロジェクトマネジメントはガバナンスを渡された限り、プロジェクトの内部と透明化し、組織の統制ニーズに応えていく義務がある。これがアカウンタビリティである。プロジェクトガバナンスマネジメントとアカウンタビリティの確保の２つが揃って初めてこれからのプロジェクトマネジメントのあるべき姿である。

これらを実現していくことこそ、プロジェクトマネジメントオフィスの最大のミッションだといえよう。

「マネジメントには正解がない」

とよく言われる。これはどういうことだろう。

ある人は、山に登るのに、いろいろなルートがあるのと同じだという。天候などの不確実性があり、選択したルートが正しかったかどうかは、後になってきないと分からない。

ある人は、マネジャーの信念の問題だという。

ある人は、そもそも、正しい答えがないのだという。山登りでいえば、ルートを作りながら登るのがマネジメントなのだという。

あなたは、どう思いますか？コメントお待ちしています。

二者択一という発想（「か」の発想）がある。

二つの中からひとつを選ぶ。多くのエンジニアは嬉々としてこの仕事をする。技術者としての手腕に見せ所になることが多いので、気持ちはよく分かる。WindowsかLinuxか、接触式か非接触式か、技術Ａか技術Ｂか。エンジニアの仕事とは選択の積み重ねであるといってよいし、選択の適切さこそが、エンジニアの能力だと言ってもよい。

さて、では、ＰＭＢＯＫ「か」従来方式の管理かという技術の議論と同じように議論は意味があるのだろうか？

これはあまり意味がない。なぜか？

この答えを考える前にまず次のようなことを考えてみたい。

何か製品を構成する技術で、技術Ａを選ぶと４０％くらい、技術Ｂを選ぶと５０％くらいの可能性で製品が思ったような機能を持つとしよう。言い換えると、どちらを選んでも５０％以上の確率で、思ったものができない可能性が高い。

この状況でどちらの技術を「選ぶ」かという議論が意味があるか？多くの場合はないだろう。というよりも、このようなレベルの技術はまだ、技術とはいえず、どのように確率を上げるかという議論をしなくてはならない。新しい技術を探す、技術を改良するなど。

技術の選択が議論になるのは、８～９０％の確率でそれらの技術がソリューションになるときである。そのときに、どちらがソリューションとしてより確実に製品機能の実現に繋がるか、技術そのものの実現はどちらが容易かなどを考える。だからこそ、議論も白熱する。

では、ＰＭＢＯＫはどうか？ＰＭＯＢＫを選ぶと５０％くらいの確率でプロジェクトが成功するようになるかもしれない。従来のプロジェクト管理方法だと３０％くらいだ。この状況でどちらを選ぶかを議論しても同じくあまり意味がない。ただし、答えは違う。従来方式「も」ＰＭＢＯＫも選ぶしかない。

マネジャーの人材育成でも同じような問題がある。経験か、理論かといった議論だ。冷静に考えれば、どちらかだけで１００％人材を育てられるようなら苦労しないとみんな思っている。ところが、人材育成のコンサルをやると、必ずといってよいくらい、この問題を持ち出す人が出てくる。経験「も」理論も大切なのだ。

マネジメントと技術の違いの本質はここにある。つまり、マネジメントでは二者択一はほとんど意味を持たない。ＡもＢもという発想（「も」の発想）が大切だ。この発想ができる人がマネジャーになれる人であり、口ではいろいろといっても、結局、Ａか、Ｂかとしか考えれらない人はマネジャーにはなれない人だ。

エンジニアとマネジャーの間の、高く、乗り越えがたい壁はこの二者択一の発想を捨てられるかどうかだ。

ただし、エンジニアも高度なエンジニアになってくると、マネジメントに近い判断を求められることを忘れてはならない。技術のソリューションとしての確実性が減少するからだ。そういう意味で、Ａクラス人材ではこの壁はないといえる。逆にいえば、この壁を感じないのがＡクラス人材だといえるかもしれない。

さて、最後に問題をひとつ。二者択一では、問題発見（あら捜し）が重要だ。二者択一でない場合では、何が大切か分かるだろうか？

今週のＰＭサプリはアップルＣＥＯのジョブスに学び、このテーマを取り上げている。

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◆プロジェクト評価は必要ない

プロジェクトの評価の議論をするときに、常に、行き当たるのがこの問題。ちょっと脱線するが、コラムとしてこの問題を考えてみたい。

日本人は古くから猫に額といわれる田んぼで、血のにじむような努力をし、生産性を向上し、収穫を得てきた。これによりいろいろな価値観が生まれてきた。一粒の米も粗末にしない、失敗は許されない、諦めない、周囲の田んぼと仲良くして迷惑をかけない、ものごとをあいまいにしておく、など。政策的にこのような価値観が推奨された節もある。

このような価値観は日本人のビジネス観にも根強く残っている。敗戦で一から出直したときにもこの価値観は生き延びた。このような価値観というのは、努力が確実に報われる環境下では悪いことではない。というより、とても効率的なやり方である。戦後の高度成長はその証だといってもよいだろう。田んぼのメタファでは、どんどん、新しい土地を切り開いて、田んぼに変えて行くことのできる間は努力は報われる。

この状況で各田んぼ（プロジェクト）の評価をしようとすると何が起るか？評価する必要はないという結論に行き着く。収穫を増やそうと思えばいくらでも田んぼの開墾の余地はある。みんな頑張っている。何で評価をする必要があるのか？ということになる。

◆プロジェクト評価より大切なものがある

ところが、もう開墾する土地がないとなると話は変わる。努力しても報われるという保証はない。というより、努力するだけでは報われない。そこで、まず、成果主義だと言い出す。つまり、努力をするだけではだめで、成果が出たものに報いようという発想だ。ただし、もう新たに開墾する土地がない、生産性もあがる見込みがないという閉塞的な状況で成果主義を持ち出しても尻すぼみになるだけだ。

この状況でプロジェクトの評価をすると、何が起るか。これ以上トータルの収穫が増えない中で、成果をあげる方法はひとつ。失敗しないことだ。つまり、失敗の可能性が少ないほど、よいプロジェクトだということになる。

しかし、この期に及んでも、まだ、努力は美しいという小学校の道徳で学んだ価値観が捨てられない。成果のある努力のみが美しいとはあまり思われない。従って、失敗しないプロジェクトがよいのだが、失敗すればそのときにはみんなで考えようということになる。結果として、やはり、評価には本腰が入らない。

◆拾うための評価ではなく、捨てるための評価

このように評価ができない根源は、捨てるものがないということにある。要するに、分けられる間は分けようという発想が強く根付いている。国土の広さの制約で、捨てて、大きくとるということができなかった。これがいまだに尾を引いている感がある。

多くの事業領域で感じるのは、これからは捨てないと成長できないだろうということだ。グローバル化というのはある意味で捨てることである。国内で自社のコンピタンスに合わない事業を捨て、海外に市場や人材を求める。成長神話の発想で、まずは国内制覇。それが実現できれば海外進出などと考えていると捨てることもできないし、グローバルな事業もできない。京都には戦後、急速に成長したベンチャーがいくつかあるが、共通した特徴は国内とグローバルの展開を最初から分けていないことだ。従って、評価と選択が極めて重要であり、それに成功した企業が成長している。

戦略経営とは何をやるかではなく、何をやらないかと決めることだとよく言言われる。プロジェクトを評価する際に、「実施する」プロジェクトを決めるためだと考える人が多い。この考えの背後には、別段問題なければ、捨てる必要はないという思いがある。最近注目の「もったいない」である。しかし、一方で、慢性的な人手不足に悩む企業も多い。

二つを考え合わせると、はやり、プロジェクト評価は捨てるために行うと考えた方がよい。そうすることによって、今まで見えなかったリスクが見えてくることも多々あるように思う。

第８の習慣

５年来、プロジェクトマネジャーのＰＭコンピテンシー（行動特性）として

第１：プロジェクトの目的を常に考える
第２：ステークホルダと共通認識を作る
第３：チームを成長させる
第４：常にゴールまでの道筋を示す
第５：リスクを楽しむ
第６：顧客視点で品質を考える
第７：主体的に行動する

を言ってきた。これは、いろいろな仕事や取材の中で、１０００人くらいの「できる」プロジェクトマネジャーにお会いして、調査したり、インタビューしたり、分析する中で創り上げてきたコンピテンシーモデルである。

いわばこれが、好川の「ひとつ上のプロマネ。」像である。

昨日、ＰＭＡＪで佐藤義男さんが主宰される「プロジェクトマネジャー成功の条件」というベンチマーキングのＳＩＧのミーティングに参加して議論しているときにも改めて感じたのだが、そろそろ、第８の習慣というのが必要になっているのではないかと思う。

昨日の議論でも話題になったが、プロジェクトの成功を語るときに組織、特にプロジェクトスポンサーとＰＭＯの存在や能力が無視できない現実がある。同じプロジェクトマネジャーが同じような難易度のプロジェクトに向かうときに、組織の対応でうまくいったり、行かなかったりするケースが出ているというのだ。僕も同じ事例を把握している。

組織成熟度という考え方への関心も高まってきているし、これからは組織でプロジェクトをサポートする時代だということだろう。

が、ことはそう簡単ではない。僕はプロジェクトマネジャーという「ひと」に注目してみているせいもあって、少し違った感想がある。それは、仕組みがあっても、ＰＭＯがあってもそれをプロジェクトマネジメントにうまく活用できるかどうかはプロジェクトマネジャーの資質の問題だというものである。

「巻き込む」という言葉があるが、これだ。活用できるかできないかの違いは、習慣７で言っていることに近く、主体性の問題である。つまり、プロジェクトで自分なりの絵を書いて、その中にスポンサーやＰＭＯを位置づけられるかどうかである。

その位置づけは、「レバレッジ（梃子）」でなくてはならない。つまり、十分にできないことがあってそれを補ってもらうのではなく、巻き込むことによって、より高い目標を目指す。このようなスタンスが必要である。

そこで、第８の習慣として

第８：組織をレバレッジとして使う

を追加することにした。

ＡクラスのプロマネとＢクラスのプロマネの違いは、おそらく、スキルではない。Ｂクラスの上半分に関していえば、コンピテンシーもでないように思う。

何か？

　　「何かいいもの」

なのだ。

３～４年前から、機会があればこの話をしている。実際に、エグゼクティブの人たちとプロマネ談義をすると、説明できないものがあると考える人は多い。また、PMstyleではかなり精度の高いアセスメントプログラムを持っているが、アセスメントでスキルやコンピテンシーが高いと判定された人の中でも、説明できない違いがあるものだ。

これをわたくしたちは「何かいいもの」と呼ぶことにしている。正体が何か分からないけどいいもの。何かいいもののキーワードはある。「期待に応える」ことだ。プロジェクトマネジメント的に、つまり、スコープだとかで定義された成果を生み出すだけでは、おそらくＢクラスのプロマネにしかなれない。Ａクラスは、多くの人の期待に応えている人だろう。

ただし、あくまでも結果としてであり、期待に応えること自体を目標にしているプロマネはやはりＢクラスなのだと思う。

こういう話を理不尽だと思う人は多いだろう。しかし、人材というのはそういうものだと思う。だから、人は最後は人に期待をするのだ。

DIAMONDハーバードビジネスレビュー編集部編・訳「ケース・スタディ 「問題社員」の管理術」、ダイヤモンド社（2007）

プロジェクトマネジメントの大目標はダイバーシティへの対処である。今のマネジメントのやり方は、価値観だとか、あるいは習慣の均質性を前提にすると極めて合理的で、完成度の高いものだと思う。

こんなことを考えてみてほしい。プロジェクトメンバーのすべてが、今、オフショアで仕事をしている国の人だったとして、同じマネジメントでコントロールできるか。これがダイバーシティである。

あるいは、今、２０代の人材を同じマネジメントでコントロールできるか？

できればそれでよい。できないとすれば、プロジェクトマネジメントをやっている価値がない。

大きな課題は２つある。ひとつは言うまでもなく、プロセスである。この部分はなんとかなるだろう。しかし、もうひとつが難しいのではないかと思うことがある。それが、ピープルマネジメントである。その中の最大のトピックスは「問題社員(Your Problem People)」への対処。このスキルをきちんと身につけない限り、本来の意味でのプロジェクトマネジメントはできないだろう。

以上に共感できる人はこの本を読んでほしい。ケーススタディで、ひとつのケースに対して、何人かが意見を述べているので、スキルアップにはとても役立つ。

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