コンセプチュアル・マネジメント

◆最後に残ったテーマはパーパスマネジメント

ということで、「PMstyle」では、この７つのマネジメントエクセレンスに関するサービスを提供してきました。もちろん、一斉に提供を始めたわけではなく、徐々に範囲を広げていきました。

このような中で、最後まで残っていたのがパーパスマネジメントでした。２～３年前から情報発信ははじめていますが、今年から本格的に取り組もうと考えています。これが冒頭に述べた新しい分野で、７つの分野すべてでサービスを提供することになります。

パーパスマネジメントとは、会社のパーパス（存在意義） をすべての起点として、それに沿った形での戦略立案や意思決定、社内外向けの施策を実行していくことです。その中で、プロジェクトや業務においては、パーパスから落とし込まれた目的が設定され、その目的の実現をしていきます。

◆なぜ、VUCAの世界ではパーパスマネジメントなのか

このようなマネジメントが必要になっている背景には、VUCAがあります。

不確実性の小さい世界では、業務やプロジェクトの目的はあまり考える必要がありませんでした。目標と目標達成の計画を作り、リスクに対応しながら計画を実行すれば目標を達成でき、それは目的実現に直結します。つまり、目標を達成することを成果として考えていればいいのです。

これは定常業務に較べると不確実性が大きいプロジェクトでも同様でした。

例えば、ある製品を開発する際に、市場や顧客が求めるものが変わるといった不確実性はありますが、それは製品のスペックや提供スケジュールを変更すれば対応できるものであり、そのカテゴリーの製品を提供するという事業そのものを変えなくては対応できないような状況は滅多にありませんでした。簡単にいえば、その不確実性は現場のオペレーションに影響を与えるもので、経営に影響を与えるものではなかったわけです。

ところがVUCAな世界では、事情が変わってきました。経営環境などの環境における不確実性があり、このため不確実性が引き起こす変動が大きくなる場合が多いのです。見方を変えると、現場における要求の変動の源泉が経営環境の不確実性にあることが多いのです。

◆VUCAの時代に起こっていることの例

一つの例としてホームユースのパソコンを考えてみて下さい。コロナ以前にはパソコンはSNSに普及によって、急激にスマートフォンやタブレットに置き換わって、どんなにすぐれた機能を提供しても、市場の衰退が止まらない状況でした。

それが、コロナで在宅勤務になり、オンラインでコミュニケーションするようになり、一挙に状況が変わりました。多くの人がオンライン環境としてパソコンを新しく購入しようとしたためですが、このような経営環境の変動に対して、大手のパソコンメーカでも納入が3～5ヵ月かかるといった状況に陥っている企業があります。

ホームユースのパソコンの提供の目的として顧客満足を目的としし、生産台数（収益）を目標として設定し、経営環境の不確実性が大きくなる中でも目標の達成をすればよいと考えていたため、顧客満足という目的の実現が出来なくなっているわけです。

一般的に言えば、環境が変われば、目標を達成してもそれによって成果を得られ、目的を実現できるとは限りません。ホームユースパソコンのように、いくら生産目標を達成できても、販売予想を前提としている目標である限り、目的が実現できるとは限りません。もちろん、目標を引き上げているメーカもあるようですが、設備投資を控え、目標をそのままにしているメーカは大幅に納入遅れを出して、顧客満足が実現できていません。

◆VUCAの時代に対応するには

この問題を解消するためには、常に、この仕事（オペレーション）の目的は何かということを考えながら、環境の変動に合わせて、目標を変更していく必要があります。

例えば、パソコンでいえば、ホームワークに適するよう通信機能を高くしたパソコンを1ヵ月に〇〇台提供するという目標に変更し、達成するだけでは、状況は変わりません。そこで、パソコンを提供するための目的は何かというところに立ち返って考えてみる必要があります。

目的が顧客満足を得ることであれば、例えばオンラインコミュニケーションを簡単に行うことのできるプラットホームを提供することを目標とし、そういうデジタル機器の提供に切り替え、これによって、パソコンよりは簡単に組み立てることができ、生産台数を増やすといったことをする必要があるのです。

◆VUCA時代のマネジメントに必要とされる「統合」

このようにVUCA時代のマネジメントでは、企業のパーパスを明確にし、それをプロジェクトの目的、プロダクトの開発目的、プロセスの目的に落とし込む。一方で大局的には、事業規模や売上げを計画通り確保していくために、ポートフォリオマネジメントを精緻化する。さらに長期的には、VUCAに対応できるマインドやビジネススキルを持つ人材を育成するといった統合的なマネジメントが不可欠です。

この統合の方法として、PMstyleでは「両利きの経営」が適していると考えています。

両利きの経営とは、

「探索」：自社の既存の認知の範囲を超えて、遠くに認知を広げていこうという行為
「深化」：探索を通じて試したことの中から成功しそうなものを見極めて、磨き込んでいく活動

の２つの活動をバランスを取りながら、両立させて進めていくことです。両立の源泉にあるのは、パーパスであり、そのためにはパーパスと探索と深化の事業を整合させるための組織文化が必要です。

◆経営の視点と現場の視点を統合して、経営レベルのリスクを取る

PMstyleの７番目の「ＰＭ」であるパーパスマネジメントは、基本的には両利きの経営を目指す企業のために活用する方法を提案しています。そのための具体的な方法はプロジェクトを本来の位置づけに戻すことです。

プロジェクトは本来、新規性の高い業務を実施するためのものでした。そして、繰り返し行い、確立されると定常業務になっていきます。スペックややり方の確立された定常業務は深化させながら、製品の機能改善や品質改善により競争力を保ち、またプロセス改善によりコストを削減して、トータルで収益性を大きくしていきます。

ここで注意しておく必要があるのは、従来のプロジェクトの新規性はオペレーションとしての新規性であり、経営的にリスクが案件は見送るというのがプロジェクトマネジメントの一般的な判断です。

これはプロジェクトをオペレーションとして見做しているためですが、VUCA時代には経営とオペレーションが直結して迅速に対応が行われる必要があります。つまり、現場で経営環境の変動に経営的な影響も考えて対応する必要があります。これをいわゆるオペレーションマネジメントとしてのプロジェクトマネジメントで行うことは困難です。にも関らず、日本ではオペレーションマネジメントに拘っているため、イノベーションが生まれないという現状があります。

そこで、オペレーションのリスクしかないプロジェクトは定常業務の一部として考えます。その中で、プロジェクトマネジメントはできる限りリスクを削減するといういう方向に深化させ、収益率を高めていきます。これは今、普通に行っていることです。

その一方で、探索を目指す活動、つまりイノベーションを経営レベルのリスクを取れるプロジェクトとして行うようにしていく制度変革（承認プロセス、評価プロセスなど）をしていきます。そして、新しい組織文化を構築し、新しい行動様式を作り、チャレンジしていきます。

そのような両利きのマネジメントを７Ｐフレームワークを使って取り組んでいく予定です。

◆VUCAマネジメント塾のご案内

いよいよ今年からの展開になる「パーパスマネジメント」を含めてPMstyleの「７P」がすべてサービスが揃うことになります。

サービスの提供は、まずはVUCAサービス塾で行います。本サービスにつきましてはこちらをご覧うださい！

【お知らせ】「VUCAマネジメント塾」開始
https://mat.lekumo.biz/pmstyle/2020/12/vuca-9208.html