コンセプチュアル・マネジメント

◆イノベーション＝コンセプト＋エンジニアリング

ダイソンのイノベーションのやり方は非常にシンプルで、製品の目的（コンセプト）を明確にし、製品が本来もたらす効果を実現するためにすべきこと（エンジニアリング）を行うことによって正しく動く製品を作ることである。

プロダクトアウトの時代は終わったといわれるが、ダイソンのやっていることは紛れもなくプロダクトアウトであり、プロダクトアウトによるイノベーションである。それが世界中で受け入れられている。

そんな例は少なくない。よく知られているのは、アップルだ。ジョブズが去ってアップルは変わったといわれるが、この点は変わっていない。

アップルの発明したスマートフォンは、今では高価なものから廉価なものまでさまざまであるが、おそらく、スマートフォンの正しい動きを知っているのは今でもアップルだけなのではないかと思う。だから、アップルとそれ以外は似て非なるものなのだろう。

この２社に通じることは、製品コンセプトが極めて明確なことであり、コンセプトの実現に妥協がないことである。これはイノベーションにおいて極めて重要なことである。

◆明確なコンセプト、曖昧なコンセプト

ここで問題になるのは、コンセプトの明確さである。ダイソンの掃除機のコンセプトは「吸引力の変わらない」ことである。これは非常に明確なコンセプトであり、正しく動いているかどうかは一目瞭然であり、実現できればコンセプトで継続的な優位性を持つことができる。また、コンセプトにそぐわないものはすべて削り、シンプルで、骨太な製品ができる。

ところが、そのあとで登場した国内メーカーの掃除機のコンセプトは、小型化、軽量化、静音化、クリーンな排気などといったものが目につく。これがコンセプトかという気もするが、コンセプトだとしても曖昧である。これでは正しいエンジニアリングをすることはできない。

つまり、コンセプトによる継続的な優位性は生まれないので、顧客の声に応じて、次から次へと目新しい機能をつけていく。そのうちに、どんなコンセプトの製品だったのかすらわからなくなってしまう。

◆具体的だから明確だというロジック

このように考えてみると、日本人はコンセプトを考えるのが苦手だといわれるが、自分たちが提供している製品や技術、機能の本質は何かということをあまり考えていないと思われる。

「吸引力の変わらない」ということを極めて機能的に捉え、これに付加価値をつけて市場を獲得していくという方法をとっている。これはキャッチアップの時代に行われていたことだが、サイクロン掃除機をみると未だに行われている。

この問題は深刻な問題である。日本のエンジニアは具体的であることに拘る。従って、「具体的なコンセプト」といった言葉を使ったりする。上の掃除機のコンセプトの例はそれに近い。

しかし、コンセプトというのは本質的に抽象的なものである。具体的であることと明確であることは違う。抽象的で明確なでなくてはコンセプトではない。このあたりが日本人はコンセプトを作るのが苦手といわれる所以だろう。

◆コンセプトレベルでイノベーションする

イノベーションで成長していくには、コンセプトレベルでイノベーションする必要がある。たとえば、「吸引力の変わらない」というレベルで競合を凌駕する製品を開発していく必要がある。たとえば、掃除機に、３Ｄコンセプトというのがある。

「Dull(つまらない)」「Dirty(汚い)」「Dangerous(危険)」な作業はロボットに担当してもらう

というコンセプトだ。コンセプトレベルでイノベーションするというのはこういうことだ。残念ながら、日本の企業ではなかったが。