コンセプチュアル・マネジメント

◆チームは少人数でなくてはならない

（１）の少人数であること。これはイノベーションの場合は極めて重要だといえる。イノベーションが公式の業務として行われるときには、組織を引きずって他人数になることが多く、チームに組織の力学が働き、動きがとれなくなるからだ。

前回も触れたが、イノベーションはどのような人材が必要になるか、進みながら決まってくる。その意味で、チームは学習能力の高いコアな人材だけで構成し、あとはネットワーキングでスキルセットを補っていく方が望ましい。

ところが、そのような発想の中で出てくるのが日本だと然るべき立場の人を入れておこうという発想なのだ。然るべき立場の人がいれば、別の人を巻き込みたいときに話が通しやすいからだ。こうなると組織の原理そのものであり、チームとしては機能しないだろう。


◆チームにおける責任のあり方

（３）と（５）は責任についてである。ここが一番、意識変革が必要なポイントだろ
う。

チー ムのメンバーが責任を持つべきなのは、自分の分担についてではない。チームの目的達成についてである。極論すればイノベーションではある人の分担がちゃん とできなくてもチームの目的が果たせることがある。ある人の分担が結果として不必要な成果しか生まないようなことがある。たとえば、試作である。

も ちろん、失敗にも意味があるので、無駄だと言っているわけではない。チームで未知なことに取り組むというのはそういうことだといっているだけだ。この点に 対して、間違っている考えは、自分の分担さえちゃんとやれば自分の役割を果たしたと考えることである。メンバーの誰かがこのように考えた瞬間にイノベー ションのチームは破たんするだろう。

その延長線上にチームメンバーの相互責任がある。真のチームでは一人の失敗はチームの失敗になる。誰 かが失敗したら、全員の失敗になるといってもよい。したがって、一人の失敗は全員でカバーしなくてはならない。そのためには自分の仕事だけではなく、チー ムメンバー全員の仕事を把握しておく必要がある。

そんなことは不可能だと思う人が多いかもしれない。しかし、チームとはそういうものだ。逆にいえば、チームの人数はその範囲にとどめておくべきだということに他ならない。


◆抽象度の高い計画としてのアプローチを共有する

最後に残った（４）はごく当たり前の話である。プロジェクトにしろ、業務にしろ、チームで問題解決を行う場合には、どのようにアプローチするかをメンバーが共有しておく必要がある。共有の方法は計画が一番よい。計画を全員で行うことによって、自然と共有がてきていく。

た だ、イノベーションの場合、この当たり前がなかなかできない。それは計画に抽象性が必要だからだ。作業が主体のプロジェクトでは段階的詳細化も含めて計画 が極めて具体的なものである。しかし、イノベーションでは不確実要因が多く、具体的な計画が難しい。というより、計画はアプローチ（進め方）というレベル で行わなくてはならず、それを実行段階で解釈し、具体化していく必要がある。

真のチームはチームはこのレベルの計画を共有しなくてはならない。