コンセプチュアル・マネジメント

それが、支援に変わった。次のステップに行ったと受け止めた人もいたが、それまでの政策がうまくいかなかったので投げ出したと受け止めた人もいた。いずれにしても、国の施策を活用する場合にも経営政策の実質的な決定権が中小企業側に移った。所定の条件をクリアしていれば、自分自身で経営のやり方を決めてもらえば、それに対してパブリックサービスを提供しますという宣言である。

同時に自分たちの経営の方法を自分たちで決める方法を指導するということをやりだしたので、実態としてどのくらい変わったかはわからないが、僕は格段の進歩であると思った。実力のある中小企業は大きく変わることができるからだ。これが支援型のリーダーシップである。

現在に戻って、たとえば、宮崎県の東国原知事。彼は地元の企業（住民）への奉仕者である。公務員はパブリックサーバントであるとよく言うが、現実にはなかなかできない。それをいとも簡単にやっているところに、支持率の高さがあるように思う。彼が知事になったころ、マスコミ（特に東京のテレビ）は、最初は仕方ないけど、早く指導的なリーダーシップを発揮すべきだとそろって論評した。一方で、中央官庁の公務員を独断的だと批判する識者が要早く官僚的民主主義をやれと言っていたわけだ。

このときにつくづく思ったのは、日本人には「サーバント」という概念は理解されないということだ。しかし、宮崎県の状況をみていると時間はかかるが、やはり効果はあるようだ。

冒頭の話に戻るが、僕がサーバントリーダーシップという概念を初めて知ったのは、金井先生のゼミで、ちょうど、中小企業施策が指導から支援に変わったころだった。このときに、中小企業施策は奉仕でないとうまくいかないだろうと思ったものだ。ただ、奉仕を施策にすると、支援よりも一層、時間もかかるし、格差が大きくなる。どうするのだろうかと思っていたが、やはり、支援に踏みとどまっている。

さて、話を企業に移す。

この５年くらいで、牽引型のリーダーシップから、支援型のリーダーシップにメインストリームが移っているように見える。これもやりたくてやっているというよりも、中小企業政策を同じように単に経営者が先が見えなくなってきただけではないかと思うが、それは別にして望ましい方向である。

そこで、プロジェクトマネジメントとか、ファシリテーションとか、コーチングとか現場のマネジメントにスポットを当てているが、これは権限委譲をしているにすぎない。つまり、指導と呼ぼうが、支援と呼ぼうが、組織的に上の立場から、自分の目標を達成するための手段を変えているにすぎない。それが経営だと開き直る人も多いと思うが、松下幸之助、井深大、本田宗一郎がどうして今のような世界に冠たる大企業を作りえたのかを考えてみてほしい。彼らは明らかにサーバントリーダーシップを発揮していた。

日本人には奉仕という概念は見えにくい。指導にしろ、支援にしろ、目的語があって行動として完結するが、奉仕という考え方はもともと神（キリスト）への奉仕である。詳しいことはわからないが松下や井深、本田はキリスト教に奉仕していたわけではないように思う。日本はヨロズの神の国である。彼らが奉仕していた神は、顧客であり、技術ではないだろうか？

指導から支援への変革で生まれるものは自立性である。支援から奉仕の変革で生まれるものは、自主性である。

すべての企業にサーバントリーダーシップが適するとは思わないが、少なくともサーバントリーダーシップを標ぼうするのであれば、マネジメントは支援ではなく、奉仕の精神を持ってほしいものだ。

最後にプロジェクトマネジメントに触れておこう。この議論は
　指導＝守
　支援＝破
　奉仕＝離
という感じではないかと思う。