コンセプチュアル・マネジメント

◆Ｘチームとは

先月、本屋さんで本を見ていたら、見慣れない言葉を目にした。「Ｘチーム」という言葉だ。著者はＭＩＴスローンビジネススクールの教授であるととにも、ＭＩＴリーダーシップセンターのファカルティ・ディレクターである、デボラ・アンコナ。

それよりも目を引いたのが、帯。「学習する組織」のピーター・センゲと、「組織文化とリーダーシップ」のエドガー・シャイン。学習とリーダーシップのグルである。

Ｘチームとは何か？一言でいえば、つねに外部との接触のあるチームのことだ。詳しくは、このビジネス書の杜の記事を読んでほしい。

イノベーションが必須とされる競争社会で生き残るためのチーム

大切なのはプロフェッショナルをマネジメントできる人材である（原田保、多摩大学教授）

【効用】
・ＰＭ体質改善
　　創造力アップ、実行力向上、顧客説得力アップ、問題解決能力向上、
・ＰＭ力向上
　　チームをまとめる力の向上、ビジネスセンスアップ
・トラブル緩和
　　モチベーション向上、チームの士気向上

◆プロフェッショナルのマネジメントができないだけ？
◆なぜ、専門スキルが必要だと考えるのか？
◆専門家をマネジメントするには？
◆プロフェッショナルのやり方に口を出さない
◆やり方の相談を求められた場合にどうするか
◆専門家をマネジメントするポイント

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◆ビジネスチームでは、１＋１＝２は理想

前の記事で、チームは２人で３人以上の仕事をする集団であると述べたが、これは本当にそうなのか？という問題を提起しておきたい。

１＋１＞２なのか、１＋１＝２なのかという議論はある意味、どうでもよい。ここで考えたいことは、ビジネスにおいては、自然な状態では

　１＋１＜２

であるということだ。

創造性云々はともかく、プロジェクトチームで人数分のパフォーマンスが出ているチームというのはまず、お目にかからない。もっとも生産性のトリックで、１人の生産性を１人仕事の生産性より小さくしてしまえばそういうことはありうるわけだが、その場合その生産性の定義そのものが、１＋１＜２を前提にしていることになる。

だとすれば、チームの理想論のような浮ついた議論をする前に、如何に１＋１を２にするかを真剣に考えるべきである。

◆米国流チームと日本流チーム

チームの書籍が目立つようになってきた。なぜ、今という気もするが、出版業界の戦略としては、そろそろ、個人向けの啓蒙本にかげりが見えてきたので、しばらくは別のところでといったところなのだろう。

チームといえば、ＰＭＩの示しているプロフェッショナル責任の中に「チームや利害関係者との協調関係」という項目があるように、プロジェクトマネジャーにとっては苦手の一つである。

以前、日経ＢＰ社の谷島編集委員に弊社のセミナーに出ていただいたときに、「日本人はチームワークを小学校のときから教え込み、チームワークがよいとされてきたが、プロジェクトをやってみるとそうでもないということがわかってきた」といわれていたが、さしむき、こんなところだろう。

なぜ、このような勘違いが生じるのか？一言でいえば、米国人の考えるチームは個ありき、日本人の考えるチームは集団にもかかわらず、それがチームだと考えているからだ。

教えるという行為は貯金のようなものである（松尾昭仁、ネクストサービスＣＥＯ）

【効用】
・ＰＭ体質改善
　　リーダーシップ発揮、リスク管理力アップ、実行力向上、問題解決能力向上、
・ＰＭ力向上
　　チームをまとめる力の向上、ビジネスセンスアップ
・トラブル緩和
　　モチベーション向上、チームの士気向上

◆自分でやった方が早い？！
◆教わりたくないという思いを解消するエンパワーメント発想
◆教わる必要を感じさせる目標設定
◆自由度の供与
◆リスクのコントロールも重要

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ＰＭＢＯＫの功罪はいろいろだと思うが、最大の「罪」はプロジェクトマネジメントを現場の管理技術に限定してしまい、プロジェクトの経営への貢献をないがしろしてしまっていることではないだろうか？もっとも、厳密にはＰＭＢＯＫに罪はない。むしろ、罪があるのはＰＭＢＯＫを管理手法だと理解して、そのようにしか使わなかった人たちにあるというべきだろう。

われわれはプロである。その本業に全身全霊を捧げて、そこに喜びがわかないような者は、その本業から去らなければいけない（松下幸之助、経営者）

【成分】
◆プロフェッショナルの定義
◆結果オーライではない
◆フロー状態
◆フローに入るには経験自体を楽しむことが必要

【効用】
・ＰＭ体質改善
　　リーダーシップ発揮、顧客感度アップ、リスク管理力アップ、創造力アップ
・ＰＭ力向上
　　ピープルマネジメント力向上、チームをまとめる力の向上
・トラブル緩和
　　モチベーション向上、チームの士気向上

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ダイナミックなストーリーを語れ。それを社員と共有せよ（カルロス・ゴーン）

【効用】
・ＰＭ体質改善
　　創造力アップ、バランス感覚の洗練、顧客感度アップ、問題解決能力向上、
・ＰＭ力向上
　　チームをまとめる力の向上、ピープルマネジメント力向上、リスク対応力向上
・トラブル緩和
　　モチベーション向上、チームの士気向上

【成分】

◆ＷＢＳを見て納得できるか？
◆論理の限界を埋めるストーリー
◆ストーリーの制度化～いくつかの事例
◆ストーリーのプロジェクトマネジメントへの適用例

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◆あるメルマガ読者からの質問

お盆休みにあるメルマガ読者から次のような質問を戴いた。質問の中では、プライベートなことも含めて、いろいろなことが書かれているので、編集して、質問だけを再構成する。

定型業務で改善をすることが重要なのはよく分かる。しかし、プロジェクトにおける改善というのはどのような意味があるのか？改善によって本来の達成できないような作業を可能にするというのはそれなりに分かるが、それはリスクを伴うことであって、一概によいとはいえないのではないか？（実際はもっと柔らかい文面でした）

メルマガやブログに、

　カイゼンによって、通常はできない目標にチャレンジしよう

ということをよく言っているが、こういう受け止め方をされているのかと知ってちょっと驚いた。なぜ、このように受け止めるのかと考えていて、あることに思い当たった。

◆仕事と作業

仕事と作業の違いがあまりきちんと認識されていないのではないか？

話は変わるが、ＷＢＳの「work」という言葉は日本では仕事という意味でも使うし、作業という意味でも使う。このためか、若干、混乱しているように思える。

言葉の定義としては、仕事というのは、解決すべき課題に対して答えを出すことであり、仕事を成し遂げるための手段が作業である。たとえば、

・市場調査をし、商品の機能を設計する

というのは仕事である。これに対して、

・収集されたデータの指定された分析方法で分析する

というのは作業である。ここで注意すべきことは、仕事と作業の間にも仮説があることだ。たとえば、市場データを収集してこういう方法で分析しようというのは、その分析方法によって市場ニーズが抽出できるという仮説を持っているからだ。仮説がないのは定型業務であり、仮説があるのが非定形業務であるといってもよいだろう。

◆成果とはなにか？

さて、もう一つ、考える要素がある。成果だ。成果というのは仕事によってもたらされる。つまり与えられた課題をどの程度解決したか、言い換えると仕事の品質が成果である。ここにも仮説が重要な役割を持っている。

仕事をしてどれだけの成果を上げるかどうかは、この仮説の妥当性によるといってもよい。たとえば、上で引き合いに出した商品開発で、市場調査をしなくても商品を作って市場投入することはできなくはない。しかし、それでは期待する成果が得られないと分かっているので、市場調査という仕事を行うのだ。

ＷＢＳというのは成果、仕事、作業（ワークパッケージレベル）の仮説を作るためのツールである。

※仮説について勉強したい人はこちら

仮説を制す者はマネジメントを制す

◆プロジェクトにおける改善の考え方

さて、改善の話に戻る。

この構造を考えればわかるように、カイゼンには２つのレベルがある。ひとつは、作業レベルの改善である。仕事を行うために、できるだけ無駄なく、作業を組み立てられるように改善をする。ここでは仕事として設定された課題を効率よく解決することが目的であるので、基本的にはリスクは小さくなることはあって、大きくなることはあってはならない。
ここで作業時間が減るので、時間ができる。プロジェクトの場合、この時間の使い方が問題なのだ。どのような仕事を組み合わせれば成果が最大化されるか、この仮説を徹底的にブラッシュアップするためにこの時間を使わなくてはならない。

それによってはじめて、期待以上の成果を上げることが可能になるし、成果目標をストレッチしても実現が可能になる。

仮説から始めれば作業量は激減する（内田和成、ボストンコンサルティンググループ・シニアアドバイザー）

【効用】
・ＰＭ体質改善
　　創造力アップ、計画力アップ、実行力向上、顧客説得力アップ、
　　問題解決能力向上、リスク管理力アップ、
・ＰＭ力向上
　　チームをまとめる力の向上、ビジネスセンスアップ、リスク対応力向上
・トラブル緩和
　　モチベーション向上、チームの士気向上

【成分】

◆仮説と網羅
◆仮説を使うメリット
◆トラブルでは仮説が勝負
◆プロジェクト計画と仮説

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