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2015年6月

2015年6月13日 (土)

【イノベーション戦略ノート:072】業務をプロジェクトにすればイノベーションが生まれる

バックナンバー https://mat.lekumo.biz/ppf/cat9922971/━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

Project2

◆イノベーションを阻害するシステムの問題

イノベーションが生まれない理由の一つに、業務システムの問題がある。今回の戦略ノートはこの問題について考えてみる。

システムの問題とはオペレーションのプロセスの問題である。イノベーションは日々の業務ので行うというのは簡単なのだが、現実には日々の業務には責任範囲がついて回る。したがって、自分の責任を果たすことが先決であり、そこで敢えて新しいことを考えるというのは相当覚悟が必要なことだ。

この責任分担こそが、システムの問題である。つまり、自分の責任分担範囲さえきちんとすれば、それ以外のことは考える必要はない。そのようにオペレーションのプロセスが作られている。

もちろん、日本のビジネスマンは向上心が高い。だから、自分の責任範囲についてどうすればもっとうまくできるかを必死に考えている。それがとんでもない数の改善を生み出している。ただ、突き抜けたイノベーションを起こすにはそれでは不十分なだけだ。



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2015年6月12日 (金)

【イノベーション戦略ノート:071】コンセプチュアルスキルがイノベーションを起こす

バックナンバー https://mat.lekumo.biz/ppf/cat9922971/━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

Conceptual◆イノベーションとは変化の本質に対する活動

コンセプチュアルスキルへの取り組みを始めて3年くらいになる。

コンセプチュアルスキルへの取り組みをしている理由の半分は、50年前から言われている通り、上級マネジャーの必須のスキルであり、現代的には複雑な仕事をしている業務担当者の人にとっても不可欠なスキルだと思うからだ。

しかし、今、マネジャーや業務担当者に必要なスキルである以上に、イノベーターにとって必要なスキルではないかと感じ始めている。今回はこの話題について議論してみたい。

この議論、どこから入ろうかと若干、迷っているのだが、基本的な前提は

イノベーションには変化の本質を捉え、本質に対して新しい考えを構築していくことが不可欠である。

ということだ。

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2015年6月11日 (木)

【イノベーション戦略ノート:070】古い知識を概念化して、イノベーションを起こす

バックナンバー https://mat.lekumo.biz/ppf/cat9922971/━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

Gainen1

◆持っている知識を使うとは

今回のテーマは、知識とイノベーションの関係について考えてみたい。イノベーションは既存の技術の組み合わせで生み出すとかいうが、これは言い換えるとすでに持っている知識を活用して新しいものを生み出すということである。

イノベーションでは古い知識は役に立たないと考える人が多い。これが一つのイノベーションの壁になっている。つまり、イノベーションには新しいアイデアが必要である。これは本当なのだろうか。

知識とは何かと考えてみたときに、経験の通じて得られた気づきを一般化したものである。それを形式化すれば形式知、形式化していなければ暗黙知である。つまり、基本的には知識というのは経験を超えることはない。だから、新しい問題に対しては使うことができないということになるわけだ。



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【戦略ノート319】プロジェクトマネジメントの実践力はどこから生まれるのか

バックナンバー https://mat.lekumo.biz/ppf/cat9747307/━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

Jissen

◆スキルとコンピテンシー

プロジェクトマネジメントの知識は身についたが、実践できないという悩みは多い。今回の戦略ノートはこの問題について考えてみたい。

実はこの問題、別に新しい問題ではない。プロジェクトマネジメントの実践力を上げるのに多くの企業はテンプレートやフレームワークを準備しているし、さかのぼればPMBOK(R)という偉大なフレームワークもある。

しかし、このようなフレームワークを準備することによってプロジェクトマネジメントを実践できるようになるのはおそらく2~30%のプロジェクトマネジャーであろう。何が足らないのかと考えたときに、まず思い当たるのがコンピテンシーである。

たとえば、スケジュールを作るとしよう。プロジェクトマネジメントの手法を学んだり、見積もりのフレームワークが準備されることにより、必要なすべての情報があれば見積もりはできるだろう。ところが、プロジェクトはルーティンワークではないので、そんなケースはめったにない。そこで、不十分な情報から如何に意味のある見積もりをするかという問題になってくる。

ここでコンピテンシーが低い人は必要な情報が集まるまで立ち止まってしまうが、コンピテンシーの高い人はプロジェクトでは段階的詳細化が必要だと考え、動きながら情報を集め、プロジェクトを進めていく。ここで重要なことは、計画を実行するものだと考えていることである。これがコンピテンシーの違いの本質である。



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好川哲人

技術経営のコンサルタントとして、数々の新規事業開発や商品開発プロジェクトを支援、イノベーティブリーダーのトレーニングを手掛ける。「自分に適したマネジメントスタイルの確立」をコンセプトにしたサービスブランド「PMstyle」を立上げ、「本質を学ぶ」を売りにしたトレーニングの提供をしている。