コンセプチュアル・マネジメント

◆マクドナルドの商品開発

この連載で再三述べているように、現代のイノベーションは戦略の実行手段としての性格が強くなってきている。マクドナルドのイノベーションの抑制は、戦略として行われているのだ。その点において、必要性を感じながら回避している企業とは違う。

マクドナルドもイノベーションの効用を実感していないわけではない。現在主力製品になっている「エッグマックマフィン」は１９６０年代に、「フィレオフィッシュ」は１９７０年代にフランチャイズが持ち込んだイノベーションだ。

しかし、それがすぐに採用されることはない。量が確保され、グローバルな標準になって、コスト水準がクリアできてはじめて採用される。これがマクドナルドだ。

ちなみに、長い期間、フランチャイズからの提案は採用されていないが、マクドナルドのＲ＆Ｄの拠点では毎年１８００種の新商品が試されるそうだ。

つ いでにいえば、マクドナルドのインドでは食習慣の違いからフィレオフィッシュ以外はグローバルメニューはないそうだ。しかし、それはインドに留まり、グ ローバル化されることはない。日本でも照り焼きとか、そういうったメニューがあるが、マクドナルドの社長が交代し、米国から派遣された際にこの種のカスタ ムをできるだけ減らし、財務体質を変えると宣言していた。その後、マクドナルドにいくとなるほど、本来はこういう店だったのかと思えて面白い。


◆イノベーションの火種は残す

マ クドナルドに限らず、イノベーションを戦略的に抑えなくてはならないというケースは意外と多いのではないかと思う。たとえば、製造業では製品開発をすると きに、生産ラインの問題を無視して考えることは少ない。新しい製品によって既存の製品のコストが上がったり、場合によっては既存の製品と市場を食い合う可 能性もある。こういったことは避けるのはイノベーションをしないいいわけでなく、戦略的な課題である。

また、流通の問題も考えなくてはならない。いわゆるパフォーマンスエンジンとうまく折り合いをつけない限り、イノベーションに取り組むことは難しいのだ。

冒 頭に述べたようにイノベーションだというと正面からそれを否定することは難しい。なので大抵は歯に物の挟まったような言い方になる。その中で、イノベー ションの火種を持っておくことは重要だ。火種まで消えると組織が硬直してしまう。マクドナルドがローカルなメニューまで抑制しないのはその重要性を知って いるからだといえよう。


◆火種の残し方

火種の残し方はいろいろとある。古くからやられているのがスカンクワークスだ。

ス カンクワークスはロッキード・マーチンの先進開発部門「ロッキード・マーチン先進開発計画」の通称である。第二次世界大戦のさなかに登場したドイツの ジェット機に負けないようなジェット機の開発の依頼を受けたロッキードは、秘密保持と当時33歳の天才技術者への便宜を図るため、彼に2～3人の設計者と 30人の職工を与え、事実上の独立チーム結成した。その作業場所がプラスチック工場の傍で悪臭がひどく、この名前がついたと言われる。

このプロジェクトが多くの成果を挙げ、秘密ミッションではスカンクワークスという名称が一般的に使われるようになった（ただし、この名前はロッキード・マーチンにより商標登録されている）。

もう少し、曖昧にすると３Ｍが生み出したといわれる１５％ルールになる。これは労働時間の１５％を自由に使ってよいというルールだ。詳しくは戦略ノートの第１５回を読んで欲しい。

【イノベーション戦略ノート：013】２０％ドクトリン