コンセプチュアル・マネジメント

リーダーシップの能力が、その人が持っている力を発揮する上限を決める蓋となる
（ジョン・マクスウェル）

【成分】
◆マクドナルド兄弟の限界
◆マネジャーとリーダー
◆リスクが取れない
◆ＩＴスキル標準のレベルはリーダーシップで決まる
◆リーダーシップと新規性、複雑性

必要な情報が足りない中でも決断できるものが上に立つことができる
                                                   （ボブ・バーグ、メンター）

【成分】
◆不確実性の中で決断できるのがリーダー
◆エスカレーション考
◆経験者はより適切な判断ができるというウソ
◆リーダーとしてフォロワーから認められるには

◆体制・リソース・プロセス

前回までイノベーションのネタになるアイデア出しについて述べてきたが、今回からはアイデアに基づく実行について考えていきたい。

イノベーションの実行に関して常に問題になるのは、体制とリソースであり、両者は密接に関連がある。イノベーションの中には、そのためのリソースをとらないとできないものもあれば、特にリソースをとる必要はないものがある。リソースをとる場合にはプロセスを決めることもある。

問題に対する答えが一つでないということこそ、マネジメントの世界の特質である
                                                     （ピーター・ドラッカー）

【成分】
◆なぜ、「要員投入なのか」
◆実行しやすいことからやる
◆問題も答えの有効性も変わる
◆マネジメントの問題解決には意思決定が不可欠

◆はじめに

１０周年を迎え、「センスのよいプロジェクトマネジャーになろう」というコンセプトを掲げて、イベントを行ってきた。一方で、この機会にと考え、過去のプロジェクトマネジャーや上位者へのインタビューデータなどを引っ張り出し、センスのよいプロジェクトマネジャーとはどのようなものかをまとめてみた。この活動の中で以前お会いして話を聞いたプロジェクトマネジャーの方で、印象深かった人には今回改めてインタビューをさせて頂いた方もいる。

１０周年のイベントの一つとして連載しようと思ったのだが、やっぱり、クロージングイベントにとっておこうと思って連載は思いとどまり、１月２６日（東京）、２月２日（大阪）のクロージングイベントで発表した。

その内容を中心に、短期連載をする。

◆原価が１割下がらんのやったら、３割下げることを考えたらどうや

松下幸之助翁がブラウン管の原価を一割下げる方法はないものかと技術者たちが集まって議論していたところに通りがかり、

「みなさんね、原価が１割下がらんのやったら、３割下げることを考えたらどうや」

というアドバイスをしたというエピソードがある。３割下げようと思えば、今の設計や材料、工程に至るまで根本から見直す必要があるからだ。

絶頂期の松下（現パナソニック）は、マネ下とか、二番手商法とか、創造性のなさについて揶揄をされることが多い会社だった。製品技術的にはそうかもしれないが、このエピソードを読むかぎり生産や販売においては、どんどんイノベーションを繰り返していたことは間違いない。たとえば、ナショナルショップは間違いなく販売イノベーションだ。その秘訣はこのエピソードにあるように思う。

松下幸之助に関する本を読んでみると、この手のエピソードには事欠かない。このように、困ったときに極限の状況を考えてみるというのは水平思考の手法の一つである。

このたび、１年間にわたる１０周年記念イベントをすべて終えることができました。

主なイベントは、連続セミナー、持論作成アクティビティ、インターパーソナルスキル連載の３つでした。連続セミナーには６回で延べ２５０名の方にご参加いただきました。また、持論アクティビティには５２名の方が参加いただき、２７名の方が持論を完成させていただき、持論集（非売品）を作りました。併せて、様子を日経ＢＰ社の日経ビジネスオンラインで発表することができました。日経ビジネスオンラインの発表は、作成して戴いた持論を発表するフェーズに入り、しばらく続くことになります。

これも伴い、ＰＭ養成マガジン１０周年記念イベントのクロージングを１月２６日（土曜）に東京で、２月２日（土曜）に大阪で行いました。

クロージングはＰＭ養成マガジンの創刊２～３年目にかけて、ＰＭ養成マガジンセミナーというリアルな場での議論と、読者交流を兼て行っていたイベントのスタイルを復活させて、行いました。

東京、大阪とも、流れは

１．編集長・好川哲人のプロマネのセンスに関するスピーチ
２．持論の発表会（東京３名、大阪５名）
３．全体討論

＋懇親会

という流れで行いました。

◆加えることがイノベーション？

イノベーションは新しい製品や機能を提供するが、それは多くの場合、「加える」ことだと考える。自分たちが提供しているものに何かを加えれば顧客にとってより魅力の大きいものになると考えるが、思い込みにすぎない。

それは同時に、製品やシステムを複雑にし、価格を引き上げる。たとえば、携帯電話に代表される情報家電という分野を考えてみるとよく分かる。部品の原価は下がっているが、新しい機能を加えることにより価値を加え、製品価格を維持している。携帯電話が普及してからフラグシップモデルはほとんど価格が変わっていない。そして、ついにはガラパゴスケイタイ（ガラケー）と呼ばれる商品になっていった。

ガラケーになると、一部のマニアを除くと、顧客は新しい機能についてこれなくなる。携帯電話でいえば、故障し、買い換えた方が安い（と勧められた）ので新機種に買い換えてみたものの、その機種の売りの新しい機能は使わず、以前の機種で使っていた機能しか使わないといったことが起こるわけだ。

このように、加えるイノベーションによって、ユーザがついてこれないという現象は多くの分野のイノベーションで共通にみられる。

◆破壊的イノベーション

クリステンセン博士の発見した概念に破壊的イノベーションという概念がある。少し長くなるが、破壊的イノベーションについて説明しておこう。

この概念の発見のもとになったのは、ハードディスクのイノベーションだった。ハードディスクのイノベーションは、メインフレームで使われるハードディスク（１４インチ）の記憶容量を上げることにあった。

そのような競争が行われている中で、新しいタイプのコンピュータが現れてきた。ミニコンピュータである。ミニコンピューターのハードディスクはより小型のもの（８インチ）が求められた。

ところが、メインフレームのハードディスクを開発しているメーカは、ミニコンピュータのハードディスクに興味を示さなかった。理由は２つある。一つは記憶容量という点でははるかに劣っているからだ。つまり、技術的に劣っているわけだ。もう一つは、これが重要なのだが、顧客（市場）のニーズがあるからだ。８インチが出てきても顧客は目をくれず、１４インチの容量を大きくしてくれることを望んでいたのだ。

そうしているうちに、コンピューターの市場はミニコンピューターが中心になり、ハードディスクの出荷量もミニコンピュータ用のものが多くなってきて、技術進化も進み、ついには１４インチのハードディスクを同等になってきた。そうなると、メインフレームも５インチのものを使うようになり、１４インチのものは不要となった。そして、１４インチをやってきたメーカは全滅した。

同じ現象が、８インチからパソコン用の５インチ、５インチから３．２５インチと主流が移ったときにも起こっている。つまり、市場の声を聞く、市場の競争相手を見るだけでは競争相手のイノベーションに負けてしまうことがある。

破壊的イノベーションはコンピュータだけではなく、多くの業界で起こっている。

素人のように考え、玄人として実行する
                    （金出武雄、カーネギーメロン大学ワイタカー記念全学教授）

【成分】
◆プロフェッショナルはできるかどうかを判断する？！
◆本当のプロフェッショナルは、素人発想、玄人実行
◆玄人思考ではイノベーションが起こらない
◆実現可能性ではなく、価値を考えた例

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