コンセプチュアル・マネジメント

◆プロジェクトコストの構造

議論の前に、プロジェクトコストの構造を整理しておく。プロジェクトコストは一般的には

契約金額＋経営レベルコンティジェンシー＋非契約予算

から構成される。経営レベルコンティジェンシーは、プロジェクトの不確実性に経営として対応するための費用である。たとえば、受注プロジェクトであれば発注先が倒産するといったリスクに対するコンティジェンシーになる。また、非契約予算は、販促費、営業費用など、契約の中には含めないが必ず発生する費用である。そして、契約金額から利益を引いたものが、プロジェクト予算になる。

プロジェクト予算は、

ベースライン予算＋マネジメント予備

という構造になっている。ベースライン予算がいわゆる予算で、制約となるものである。マネジメント予備は予見できない状況に備えて予備として計画する予算であり、制約が守られない、あるいは目標が達成できない場合に、組織として対処する予算である。これはプロジェクトリーダーが持つ予算である。

さらにベースライン予算は

コントロールアカウント＋コンティジェンシー予備

からなる。コントロールアカウントはＷＢＳの中で定義されるものであり、コストコントロールの基本単位になる。問題はコンティジェンシー予備である。


◆マネジメント予備とコンティジェンシー予備を区別せずに管理する

コストマネジメントでは、まず、プロジェクトのさまざまな不確実性によってコントロールアカウントでコントロール不能になったときに投入するコンティジェンシー予備を投入する。コストマネジメントを行っていないケースのほとんどは、プロジェクトマネジャーにコンティジェンシー予備が渡されていない場合である。言い換えると、プロジェクトリーダーが、マネジメント予備とコンティジェンシー予備を管理している。

これではプロジェクトの不確実性に対処できないわけだが、実は組織はリスクは計画で対処するので実行に移ったプロジェクトには不確実性はないという前提に基づいてマネジメントを行っている。つまり、計画においてリスク分析を行い、リスクは認識している。一部のリスクに対しては回避をしてリスク対策は計画に反映されている。一部のリスクについては緩和をし受容しているが、受容しているリスクは発生しないと考えているのだ。「万一、発生した場合には、マネジメント予備から支出するので相談してくれ」というスタンスなのだ。


◆プロジェクトマネジャーにコストマネジメントをさせるべき

このマネジメントの構図は恐ろしい構図で、コストに影響が出てくるような状況になるまで、初期計画で突っ走ることになる。そして、トラブルが起こったときに、プロジェクトスポンサーに相談し、問題解決を行う。これはプロジェクトマネジャーがマネジメントをしているとはいえない。マネジメントの語源は暴れ馬に乗りこなすことらしいが、両手を縛られて馬に乗れといわれているようなものである。プロジェクトマネジャーは計画に従って管理をしているだけで、本来のマネジメントはプロジェクトリーダーがしていることになる。

上に述べた工数管理をしていればコストマネジメントができるとか、今はコンティジェンシー予備がとれるようなプロジェクトはないのでマネジメント予備で複数のプロジェクトをカバーするのが合理的であるといった理由はあるにしろ、この形がプロジェクトとして健全だとは思えない。

もし、契約予算が小さくでコンティジェンシーが取れないのだとすれば、コントロールアカウントを絞って、ネットの数字で見積もりをすべきである。リスクをまとったグロスの数字を使っていることを正すべきだ。

初期計画を組織としてレビューしているので不確実性はなくなっているというのは勘違いであるし、マネジメント予備だけで不確実性への対応をすることがプロジェクトにリアクティブなマネジメントをさせていることを改めて認識すべきだ。