コンセプチュアル・マネジメント

◆はじめに

前回は、戦略的アラインメントの６つの成功条件

（１）バランスがとれ、また、よく考えられた目的・目標の設定されていること
（２）明確で、かつ、耐久性のある目的が設定されていること
（３）階層化をきちんとできるようなフレームワークがあること
（４）目標が計測可能であること
（５）ステークホルダの合意形成が行われていること
（６）実行計画が組織としての仮説になっており、実施体制作りが十分であること

のうち、（３）について説明した。今回は、（４）について説明する。


◆プロジェクトの目標はＱＣＤだけでない

プロジェクトの管理において、目標が計測可能であるという条件は当たり前だと思うかもしれない。ＱＣＤを目標として設定するならば、定量化されているからだ。

しかし、戦略アラインメントの視点から考えた場合、プロジェクトも目的がＱＣＤの達成だけで終わることは考えにくい。たとえば、トップブランド構築を戦略として策定し、「競争力を持つ商品を開発する」といった目的を設定したとしよう。この目標として、「シェア」のような比較的定量化しやすい指標で目標を設定することはできるが、戦略としてブランド構築を掲げている限り、競争力という目的の中にブランドに関する指標は不可欠だろう。

自社の範囲だけで考えれば、ブランド力を定量化することはできるだろう。定義の問題である。たとえば、認知度とか、購買における影響力とかだ。ところが、このような指標で他社のブランドを評価してみても、適切な評価になっているとは限らない。たとえば、ブランドヒストリーを重視している企業と、単純な認知だけで評価しても競争力の指標としてはあまり適切な評価とはいえないだろう。

このようにプロジェクトの評価指標は必ずしも定量的なものが主流だとはいえず、定量化の工夫をし、メトリクスの設定を行う必要がある。

◆プロセスが好きな人と、嫌いな人がいる

ＰＭＢＯＫ（Ｒ）のプロセスの複雑さとか、ドキュメントの多さなどもやっと受け入れられて、なんとなく落ち着いてきた感がある。

一方で、ＰＭＩの今のトピックスはアジャイルである。今年の４月から、プロフェッショナル認定制度（Agile PMP）のトライアルが始まり、北米の年次大会でも年々、発表が増えている。アジャイルの活動は興味深い。ＰＭＩとしてはプロジェクトマネジメント、プログラムマネジメントやポートフォリオマネジメントのような標準を持たずに展開している。さし向き、アジャイルウェイのようなとらえ方をしているように見える。

世の中には、プロセスが好きな人と、嫌いな人がいる。プロセスが適したプロジェクトとプロセスは適さないプロジェクトがある。トラディッショナルなプロジェクトマネジメントとアジャイルの境界はここにあるのかもしれない。

そもそも、標準とは何かという議論もある。標準というのは、それを適用することによって確実にうまく行くメソドロジー（方法論）である。プロセスを標準にするということは、メソドロジーの適用の仕方を限定しているということで、たいへん、勇気のいることだ。

◆戦略アラインメントとは縦の関係と横の関係の整合

前回は、戦略的アラインメントの６つの成功条件

（１）バランスがとれ、また、よく考えられた目的・目標の設定されていること
（２）明確で、かつ、耐久性のある目的が設定されていること
（３）階層化をきちんとできるようなフレームワークがあること
（４）目標が計測可能であること
（５）ステークホルダの合意形成が行われていること
（６）実行計画が組織としての仮説になっており、実施体制作りが十分であること

のうちの（２）について説明した。今回は（３）について説明する。

プロジェクトからみると、上位のビジネスの目標であったり、戦略ゴールとの整合という縦の階層が問題になるが、この話がややこしいのは同じ戦略の元に、同じレベルの部門があり、その部門間で競合が起こることがあり得ることだ。

たとえば、戦略ゴールは顧客のビジネスの支援をすることであったとしよう。この戦略の元で行われる商品開発プロジェクトの目的は顧客ビジネスのリードタイム短縮を取り上げ、その目的を達成するような商品の開発をしようとした。ところが、マーケティング部門はすでにリードユーザを心づもりしており、その顧客はコストダウンを中心に考えていた。開発部門が構想する商品ではリードタイムの短縮の期待はできるものの、コスト削減の効果はほとんどないと思われる。

このときに、戦略ゴールとの整合は単に上下の話だけではなく、横の整合も実現されなくてはならない。

アジャイルには独特の価値観がある。従来のプロジェクトマネジメントとの対立軸を上げてみよう。右が従来の価値観であり、左がそれに対応するアジャイルの価値感だ。

（１）コミュニケーション＞プロセス
（２）プロダクト＞ドキュメント
（３）変化への対応＞計画
（４）市場や顧客との対話＞要求分析・市場調査
（５）自律＞統制

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ＰＭ養成マガジン編集長の好川哲人です。こんにちは。

おかげさまをもちまして、ＰＭ養成マガジンでは、１１月８日に通算１０００号を発行できました。また、来年には、１０周年を迎えます。メルマガはすぐに刊行できますが、読者がいなければメルマガにはなりません。これだけ継続できたのは、ひとえに読者の方のおかげです。ありがとうございました。これからもよろしくお願いいたします。

１０００号を機に、活動を見直すべく、アンケートを行い、振り返りと今後の方向性について、いくつかの記事を書きましたが、それについてはメールの末尾にリストを載せています。

１００１号より新たな気持ちで、メルマガを発行しようと思っています。

１０００号までは

「プロフェッショナルとしてのプロジェクトマネジャー」

をグランドテーマにして活動をしてきました。初期のころに行っていた読者セミナーの多くは、プロフェッショナルをテーマにしたり、意識したりしていました。

節目の１０００号を迎えるにあたって、読者の声も参考にいろいろと考えました。

結論として、１００１号からは

「リーダーとしてのプロジェクトマネジャー」

をグランドテーマにしたいと思っています。

ご承知のようにリーダーは職位には関係のない概念で、経営トップもリーダーですし、現場の２人チームを引っ張っている人もリーダーです。リーダーといっても、役割も期待も異なるわけです。もちろん、プロジェクトマネジャーにもリーダーシップが重要だという認識は年々高まってきています。

では、プロジェクトマネジャーは、どのようなリーダーであることを求められているのでしょうか？これが１００１号から議論したいことです。

まず、このテーマについて最初にみなさんと議論をしてみたいと考え、読者セミナーを開催することにしました。多くの方の参加をお待ちしています。

実は、プロフェッショナルからリーダーへというのは、好川の経験でもあります。現場の仕切り役としては、経験も自信も持っていたところに任されたあるプロジェクトは、それまでとテーマへの近さも、ステークホルダも違うものでした。しばらくして、今までのやり方では駄目だと気づき、発想をがらりと変えてプロジェクトを成功に導いたことがあります。

この経験を通じて、学んだプロジェクトマネジャーのあり方をお話し、そのあと、全員で「リーダーとしてのプロジェクトマネジャー」というテーマで、ダイアログを行いたいと思っています。

また、終了後、忘年会と１０００号記念を兼ねた懇親会を行いたいと思っています。こちらも奮ってご参加ください。


━【開催概要】━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
【ＰＭ養成マガジン１０００号記念セミナー：プレ１０周年イベント】
リーダーとしてのプロジェクトマネジャー～プロジェクトマネジメント再入門
日時：2011年12月10日（土）　 14:00-17:00（13:30受付開始）　
場所：ヴィラフォンテーヌ汐留（東京都港区）
講師：好川哲人（ＰＭ養成マガジン編集長）
詳細・お申込　http://www.pmstyle.biz/smn/pm_magazine1000.htm
主催　ＰＭ養成マガジン（運営：PMstyle）
ＰＤＵの発行について：ご相談ください。
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【カリキュラム】
１．リーダーシップとマネジメント
２．プロジェクトリーダーとはどのような存在か
３．プロジェクトリーダーにとってのプロジェクトマネジメント
４．プロジェクトリーダーに必要なプロジェクトマネジメントスキル
５．ダイアログ
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ＰＭ養成マガジン編集長の好川哲人です。

いよいよ、１０００号です。創刊は２００２年４月ですので、足掛け、９年と７ヶ月ということになります。創刊号の記事は戦略ノートでした。第１話のタイトルは「プロジェクトマネジメントなくして企業の成長なし」。

プロジェクトマネジメントなくして企業の成長なし

こんな文で始まります。

===
プロジェクトマネジメントはエンジニアリングなどの場面で，作業をスムーズに進めるための手段として発達．普及してきた．しかし，ここにきて，経営との関係が注目されるようになってきている．
===

今、読んでみますと、メルマガらしくなく、それまでずっと継続していた技術雑誌記事の書き方で読みにくく感じますが、内容は今、言っていることとそんなに大きく変わっていませんね。

本号は１０００号記念ということで、この１０年間のプロジェクトマネジメントの変化を振り返り、これから変わっていくだろうことを考え、どのように対処していくべきかを考察してみたいと思います。

ＰＭ養成マガジン編集長の好川哲人です。

前回は、１０００号アンケートの結果を見ながら、これまでの振り返りをしました。今回は、同じくアンケートの結果を見ながら、１００１号からの旅について考えてみました。

【報告】ＰＭ養成マガジン１０００号アンケート（ＰＭ養成マガジンに関する質問編）


◆増やしてほしい記事第１位は事例→facebookで試行！

まず、アンケートの結果の紹介からですが、

今後、記事を増やしてほしいジャンルを一つ教えてください

という質問に対して、もっとも多かったのは事例紹介で２１名の方が選ばれました。事例については、いろいろな機会に、読者の方から要望を聞いていました。しかし、二つの理由でセミナーのような「Ａ社では・・・を行っています」といったまとまった情報の出し方は難しいと考えてきました。一つは、メルマガでは表現が難しいこと、二番目は事例は結局、コンサル事例になるので不特定多数に出せるような内容にすると、あまり面白くない記事になってしまうことです。

そこで、試験的に始めたのが、事例をストリー仕立てにして、ポイントだけ細部にわたって伝わるようにする方法です。これについては、「ストーリーで学ぶプロジェクトマネジメント」という連載記事をPMstyle facebookページで連載しており、そのリードをメルマガでも配信しています。facebookで行うことで、表現の制約も解消しようと考えています。

PMstyle facebookページ

なお、戴いたご意見の中に、ＳＮＳは会社からは見れないというご指摘が複数の方からありました。これについては、メルマガ自体も２０～３０％のアドレスが不着になっており、多くの理由はセキュリティだと推察されます。このような現実を考えると、ＳＮＳの対策も含めて、gmailなどに個人アドレスを持って、自宅のＰＣやスマートフォンなどでお読みくださいというしかないのが現状です。

ＰＭ養成マガジン編集長の好川哲人です。

いよいよ、１０００号発行が近づいてきました。１０００号はＰＭ養成マガジンにとって、大きな目標でしたし、節目でもあります。

時に、読者の方からメルマガについて方向性を問われることがあります。はっきり言いまして１週間に２回発行していますので、普段、記事を書いているときに、メルマガの方向性について考える余裕などありません。大きな方向性はあるわけですが、その方向にちゃんと進んでいるかどうかも考える余裕もありません。ただ、節目でだけはしっかりとチェックし、次の節目まではうまく流れていこうという意識があります。

これまで１００号ごとに、走りながら考えていましたが、１０００号は大きな節目ですので、少し立ち止まることを許して戴ければと思います。

ということで、９９８～１０００号は、通常の構成とは異なる特別編集号でお届けしたいと思います。

現在、有限会社エム・アンド・ティが運用しているメルマガやＳＮＳには、以下の６つがあります。

（１）ＰＭ養成マガジン（ＰＭのメルマガ）

（２）戦略実行プロフェショナル（ＭＢＰのメルマガ）

（３）PMstyle＋（PMstyle会員向けメルマガ）

（４）PMstyle Mail（PMstyleメール会員向けメルマガ）

（５）PMstyle_tw（PMstyle公式Twitterアカウント）

（６）PMstyle facebookページ（PMstyle公式facebookページ）


位置づけは、それぞれ右の（）内に書いてあるとおりです。

ＰＭ養成マガジンの１０００号発行を契機に、「プロジェクトの補助線ブログ」の位置づけを変更したのは、すでにお知らせしたとおりですが、各メディアの間の関係の見直しもしました。

メルマガの未着は以前より問題になっていましたが、１０００号の調査で、Twitterやfacebookなど、ＳＮＳ系へのアクセスができない企業が思ったより多く、つまるところ、どれかのメディアにアクセスしていれば、おおよそ、すべての情報が入手できるようにするしかないという結論に至りました。

ただ、このようなやり方をするのは、パーミッションが希薄（曖昧）になり、スパムだと感じる人が増えると思われますのであまり良いとは思えません。

そこで、この機に、メルマガの発行を個人の活動の支援するという発刊の理念に立ち返ることにしました。つまり

このブログは、もともと、「ＰＭ養成マガジン」や、「戦略実行プロフェッショナル」（ブログ立ち上げ時には、「ＰＭＯマガジン」について、読者の意見に対するコメントや、補足的に書きたいこと、記事の背景などを書くために立ち上げたブログです。

その意味で、「プロジェクトの補助線」というブログ名にしています。

その後、インターネット環境の変化で、メルマガ記事のバックナンバーをブログでアーカイブするようになり、ブログの性格も若干変化し、昨年から、「ＰＭ養成マガジン」や、「戦略実行プロフェッショナル」の「公式ブログ」という位置づけにしました。

また、それに伴い、メルマガに記事のリード（頭出し）をして、本体はブログで読むような形に徐々にかえております。

このようにブログは変化していますが、アーカイブの整理ができておらず、長く、混乱を招いていましたが、ＰＭ養成マガジンの１０００号発行を機に、ブログの整理をしました。これまではカテゴリーとして、プロジェクトマネジャー（ＰＭ）向け、プロジェクトスポンサー（ＰＳ）向け、ＰＭＯ向けと分けておりましたが、これをすべて統一して、

「補助線」

というカテゴリーを作りました。

これによって、本ブログの記事は基本的には

・ＰＭ養成マガジンの連載記事
・戦略実行プロフェッショナルの連載記事
・ＰＭ養成マガジンプロフェッショナル（有料）のインデックス記事
・「補助線」の記事
・メルマガに関するお知らせ

のいずれかに該当することになります。ただ、便宜的にＰＭ、ＰＳ、ＰＭＯのカテゴリーはあった方がよいかと思い、これから書く「補助線」の記事も含めて、従来の３カテゴリーは一応、残して置くことにしました。

今後、ＰＭＯのあり方は流動的になってくることが予想されますので、このカテゴリーはあまり意味がなくなってくると思いますし、内容的にも、ＰＭＯの役割として書いている部分が、日本ではＰＳの役割になる部分が多いのではないかと思っています。そのあたりを配慮の上、お読みいただければ幸いです。