【戦略ノート264】主任・係長のプロジェクトリーダー抜擢で問われるもの
◆主体性を期待する部課長と、補佐意識の主任・係長のギャップ
濱田秀彦さんという方の書かれた「主任・係長の教科書」という本を読んでいたら、面白いことが書いてあった。係長・主任とその上司である課長や部長との間には、いくつかの意識のギャップがあるという。
一つ目のギャップは、主任・係長は「上司をフォローし」というが、上司は「リーダーとして先頭に立ち、周囲を引っ張る」ことを期待している。
二つ目のギャップは、主任・係長は「期待に応えて」というが、上司は「自ら問題を発見する」ことを期待していること。
三つ目のギャップは、主任・係長は「育成をサポートする」というが、上司は「指導者として育成する」ことを期待している。
一言でいえば、上司は主体性を期待しているのに、主任・係長は上司の補佐で動く役割になろうとしている。
◆上司の丸投げと嘆くプロジェクトマネジャー
ＩＴ業界などで、主任・係長クラスがプロジェクトマネジャーになると、かなりの確率で「丸投げ」という不満が出てくる。ずっと意味が分からなかったのだが、この本を読んでみたら、なるほどと思った。
たとえば、プロジェクトリーダーが上司に対して持つ不満の一つにメンバーの配置に関するものがある。
事情を聴いてみると、まず、指名に応えてくれないという不満。これは、不満を持つ方がおかしい。メンバーの配置ですべてのプロジェクトマネジャーの指名に応えることは不可能である。まあ、これは申し出る方も、ダメ元の部分があるので、よしとしよう。
二番目は、人が足らないといえば、適切な人を当てがってくれるという期待を裏切られたという不満。上司のためにやっているのに、要員もよこさないのはけしからんというわけだ。
要するにプロジェクトリーダーと言いながら、上司の「名代」という意識が極めて強いのだ。実際に、あるＩＴ企業で、三人に一人くらいのプロジェクトマネジャーが、「本来はプロジェクトマネジャーは課長がすべき仕事である。しかし、課長一人では到底、課のプロジェクトをすべて管理はできないので、我々がプロジェクトマネジャーをやらされている」と言っていた企業がある。そのときは、かなりびっくりしたが、確かに、そう思っている係長級プロジェクトリーダーはどこの企業でも少なからずいる。
◆プロジェクトリーダーへの本当の期待
主任・係長がプロジェクトリーダーになるとそのように思いたくなる理由はわからないでもない。主任・係長は管理職ではない。したがって、バジェットは持たないし、人事管理をする部下も持たない（育成対象の部下らしき人は持つことがある）。
彼らは、いわゆる監督職であり、管理職の補佐として一般職の業務を監督する立場である。
しかし、これはあくまでも建前というか、公式のルールであり、上司が何を期待しているかは別の問題である。特にプロジェクトリーダーには権限委譲をしているのだから、なぜ、一般的な主任・係長に対してより一層、リーダーとしてふるまうことを期待している。
濱田さんが書いているように、主任・係長のうち、課長になるのは４人に１人である。課長になれる人は、上司の期待に応えられる人である。職務上の補佐役を恙無くこなしても、期待に応えられない人は課長になれない。
◆部下にプロジェクトリーダーを命じる訳
そう考えると、逆に部課長が主任・係長にプロジェクトリーダーをさせる意味もよく分かる。平たくいえば、課長になってもやれるかどうかを、プロジェクトという疑似的な場を与えて、観察しているのだ。そして、うまくやると実績になり、課長に引き上げる材料になる。
ところがプロジェクトリーダーは、その認識が薄い。上のギャップの通りだ。主体的に動こうとしない。このようなプロジェクト運営しかできないような主任・係長は四分の三になる運命にある。
◆プロジェクトリーダーの心構え
プロジェクトリーダーに任命されたら、それは、課長への昇進試験だと思って、
「リーダーとして先頭に立ち、メンバーを引っ張る」
「自ら問題を発見し、プロジェクトに課題として取り込む」
「指導者としてメンバーを育成する」
の３つの期待に応えるとよい。間違っても、上司が責任を取りたくないので、丸投げしているとは考えない。仮に、できの悪い上司が、そのような意図で丸投げをしているとしても、それを逆手にとって成果を上げることに全力を尽くす。
この意識を変えるだけで、プロジェクトマネジメントは大きく変わるだろう。
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