コンセプチュアル・マネジメント

◆どのようにバランスをとるのか

ここで問題はバランスはどのようにして決まるのかである。一つ、圧倒的に多いのは、上位者（そのプロジェクトが関与する業績の責任者＝プロジェクトスポンサー）が決めるという決め方だ。もっと具体的にいえば、プロジェクトマネジャーが変更案を作って、プロジェクトスポンサーに相談し、プロジェクトスポンサーが承認すれば、そのバランスでよいことになる。

この方法は合理的である。ただし、これを徹底している企業を見ていると、企業が成長している間はよいが、企業の成長が頭打ちになり、質的な成長を求められるようになってくるとうまく行かない。企業が自然に成長しているときには、売上げを追いかければ、あらゆる戦略要素が実現でき、うまく行く。利益率も確保できれば、人も育つ。スキルも向上する。顧客や市場との関係もよくなる。一言でいえば現場が強ければすべてが解決する。いわゆる「勢い」だが、永遠に自然な成長が続くことはまずない。


◆企業が成長しない状況でのプロジェクトスポンサーの判断

頭打ちになるとスポンサーの態度は二つに分かれる。一つは、業績を重視するタイプである。もう一つは改めて、組織の成長を考えるタイプである。この違いが統合変更管理に出てくる。

前者のタイプのスポンサーは、最小限のコストでスケジュールをリカバリーしようとする。たとえば、キャリアの浅い人を入れて、フォーメーションを見直し、対応しようする。

後者のタイプのスポンサーは、プロジェクトの目的に立ち返る。目的に達成することを重視した上で、スケジュールの問題を解決しようとする。いろいろなケースが考えられるが、スコープを縮小するかもしれないし、プロジェクト体制を強化するかもしれない。ひょっとすると、スケジュールの遅れを放っておくかもしれない。たとえば、目的実現の方法を考え直し、目的実現の程度が変わらない範囲で、スコープを縮小し、コスト増加とスケジュールの遅延のバランスを取るといったことをやるわけだ。


◆調整シロを作る

手法そのものを議論したいわけではない。重要なことは、前者と後者の違いである。前者は調整としては非常に分かり易い。人と金の調整だからだ。

後者はそこに目的という概念的な要素が入るし、また、スコープもスペックとは違ってかなり概念的な話である（ＳＯＷで定義されていても！）。

しかし、どちらの調整がうまくいくかというと、言うまでもなく、後者である。理由は明確で、調整シロが広いからだ。

前者でうまくやろうとしたら、ヒューマンスキル（ネゴシエーションやコミュニケーション）が重要である。たとえば、ＩＴプロジェクトでは業界的に単価が下がり、理屈には辻褄が合わないような意志決定を迫られるケースが増えており、多くのプロジェクトマネジャーはヒューマンスキルの重要性を痛感している。


◆統合マネジメントにはコンセプチュアルスキルが不可欠

ある程度までは交渉レベルの話であるが、プロジェクト計画のレベルで考えていたのではいくら交渉をしようと解けないような問題を抱えることが少なくない。このような場合に必要になってくるのが、目的に返ってもう一度、計画をゼロベースで考えるようなコンセプチュアルスキルなのだ。

ＰＭＢＯＫに９つのマネジメントがあるが、９つのうちの統合マネジメントだけは、テクニカルスキルではできないし、そこにヒューマンスキルが加わってもうまくいかないケースが多い。その意味で、統合マネジメントにはコンセプチュアルスキルが不可欠である。