コンセプチュアル・マネジメント

◆顧客とユーザ

顧客とユーザというのは本質的に違う。顧客は商品購買の意思決定者である。ユーザは商品の利用者である。Ｂ２Ｂの商品は必ずこういう構図がある。典型的なのは情報システムである。情報システムには購買決定者として情報システム部門があり、ユーザとしてシステムの利用者がいる。そして、顧客が望むが、ユーザは必ずしも望まない商品が提供されているケースがすくなくない。

「顧客満足度」の重視するあまり、ユーザに気が回らなくなっている。「真の顧客」は誰だということを考えなくなっているともいえる。

機能が複雑化する背景には、顧客とユーザの立場の違いがある。簡単な例を一つ考えて見よう。Ａさんが携帯型オーディオを買うとする。この場合、Ａさんは顧客であり、
ユーザでもある。Ａさんはまずは顧客として行動をする。カタログや商品情報誌を調べ、評価をする。

ここでＡさんが注目するのは多くの場合、機能なのだ。比較をすると、商品Ｘにあって商品Ｙにないものがあれば、ほとんどの人は商品Ｘを選ぶ。だから、メーカは機能を増やすことはあっても減らすことはない。スパイラル的に機能は増えていく。多機能化の競争をするとどんどんライフサイクルは短くなり、ラインナップも増やさざるを得ない。価格は下がることはあっても、上がることはない。

結果として開発期間は短くなり、開発量は増える。原価やコストは削減せざるをえない。こんなスパイラルが起こっている。

◆スパイラルの果てに

Ａさんはしばらく購入した商品を使っていると後悔する。半分くらいの機能しか使っていない。買い換えても結局のところ、前に使っていた商品の機能と同じ機能しか使わない。ならば前の商品で十分だ。それどころか、今使っている機能だけであれば、前の商品の方が使い安い。えらく高い買い物だ。

残念ながらＡさんの後悔がＡさんの行動に反映されることはない。選択肢がないからだ。次に顧客になるときには、また、一生懸命カタログを調べる。

このような市場にiPodのような選択肢が投入されると、Ａさんは飛びつく。しかし、多くの商品には、Appleはいない。そして、後悔が繰り返される。

こんなことを数回繰り返していると、買い換えそのものに懐疑的になり、使えるだけ使うという発想になる。Windowsがそうだ。それではメーカは困る。

◆イノベーションとリストラクチャリング

そこで、メーカは考える、「イノベーションだ」。メーカの開発責任者はイノベーティブな商品を考えと言われると反射行動のように、目新しい機能はないかと考える。
ＳＩの責任者は顧客からイノベーションしたいと言われると新しい情報サービスを考える。

イノベーションは新しい機能にはない。イノベーションは「システム」にある。システムをイノベーションするために必要なものは、新しい機能ではない。価値である。
顧客価値である。顧客にとっての価値は、ユーザにとっての価値に他ならない。

成熟した商品の価値を高めるためには、商品のリストラクチャリングが必要である。
つまり、もう一度、コンセプトに立ち返り、コンセプトから機能を再定義することが必要なのだ。

ここで混同してはならないのは、リストラクチャリングと機能を「切る」ことの違いだ。切るというのは、増やすというこういうの延長線上にある。求められるのは、増やすとか減らすとか言う発想からの脱却だ。

コンセプトはプロジェクトマネジメントの世界では目的と言われる。プロジェクトの目的を顧客ではなく、ユーーに焦点をあてた目的の設定をすることがシンプルへの第一歩である。