コンセプチュアル・マネジメント

【解説】
プロジェクトとして行っている業務には定常業務と、業務変革があります。経済環境がよかったり、あるいは自社が競争上強い場合には、定常業務を失敗しないようにやっていれば、企業は収益を上げることができます。しかし、経済環境が厳しくなるとそうは行きません。どうしても、業務の条件も厳しくなります。

そこで、プロジェクトとしては、単に定常業務だけを行うものではなく、変革を含めたものが要求されます。たとえば、受注でシステムを開発するプロジェクトであれば、生産性を高め、開発コストの削減を行うような開発プロセスの工夫、技術的な工夫、マネジメント上の工夫などが求められます。たとえば、商品開発であれば、製品原価を下げるための工夫、生産方法の工夫などが求められます。これらの工夫は、商品やシステムを作る活動と一体化して、プロジェクトに折り込まれなくてはなりません。

しかし、これらの業務革新を行うにはリスクが伴います。リスクが伴うことを実行は、リスクがどのくらい大きいだとかいった論理的な判断だけではできない部分があります。リスクがあることに対する不安、失敗することに対する恐怖といった感覚が混ざり、足がすくんでしまうことが多いからです。

つまり、リスクを前にして、多くの人が「ペシミスト（悲観主義者）」になってしまいます。そうではなく、「オプティミスト（楽観主義者）」にならない限り、工夫をすること、そして、工夫によってパフォーマンスを向上させることはできないでしょう。

実はプロジェクトマネジメントだけではなく、戦略的にものごとを行う場合には、必ずこの問題に遭遇します。戦略はビジョンやミッションという夢や任務に基づいて策定されます。つまり、戦略を作ることは、どうなりたいか、何をしなくてはならないかを重視し、それを実現するために知恵を絞るわけです。極論すれば、戦略を立てるときには、できるかどうかは大した問題ではないのです。

ところが悲観論者は戦略をできそうな範囲でしか作りません。自分たちができるとすれば、他社もできます。それでは戦略を作る意味がありません。逆にいえば、戦略的に仕事を進めるには、戦略を作る人も、実施する人もオプティミストであり、できると信じてやる必要があります。

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