コンセプチュアル・マネジメント

◆ネガティブを裏返すとポジティブ

「ポジティブな感情を持とう」、「前向きに考えよう」とかいうと精神論みたいだが、意外とそうでもない。この議論、プロジェクトマネジメントの中で、「視点」を変えるのに意外と効果がある。ポジティブ心理学の本を何冊か読んで、いくつか気がついたことがあるので、ときどき、書きたい。

自分たちにとってよくないことを、ポジティブに捉えてみるというのは、場合によっては相手の立場でものごとを考えることに通じる。「ポジティブ心理学の祖父」と言われ、「ストレングス・ファインダー」という自分の強みを評価するシステムの発明者であるドナルド・クリフトンという人がいる。このシステムは世界中で１００万人以上の人に使われているらしいが、日本ではあまり、噂を聞かない。むしろ、マーカス・バッキンガムと一緒に書いた「さあ、才能(じぶん)に目覚めよう―あなたの5つの強みを見出し、活かす」という本の方がよく知られているかもしれない。この本も、ポジティブ心理学の本であるが、彼が、ポジティブに考えるためには、「相手の身になって考える」ことが必要だといっているのはまさしく表裏一体だといえる。

たとえば、多くのプロジェクトマネジャーが忌み嫌う顧客の「要求変更」という問題がある。確かに、途中で顧客の要求が変わると言うのは極めて面倒だ。いくつかの作業が無駄になってしまうだろう。

これは、プロジェクト側の立場での話。これをポジティブに捉えるとどうか？この変更によって、それまで決まっていなかったことが決まったのかもしれないし、不適切だったものが適切になったのかもしれない。いずれにしても一歩前進である。

実際に顧客にしてみればそうだ。

創造は自分で目的を設定することから始まる（中尾政之、東京大学大学院教授）

◆創造はシステムである
◆創造的なプロジェクトとは
◆創造的にできない理由
◆創造の積み重ねの延長線にイノベーションがある

【効用】

・ＰＭ体質改善
　　創造力アップ、顧客感度アップ、顧客説得力アップ、リーダーシップ発揮
　　問題解決能力向上
・ＰＭ力向上
　　チームをまとめる力の向上、ピープルマネジメント力向上
・トラブル緩和
　　モチベーション向上、チームの士気向上

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◆前提条件はプロジェクトの臍

プロジェクトでは、予算や納期といった制約条件ばかりが注目されるが、ある意味で制約条件以上に重要なのは、「前提条件」である。前提条件をあいまいなままにしていて、失敗するプロジェクトは少なくない。

逆にいえば、プロジェクトマネジメントとは、前提条件を設定できないことで発生する問題を解決するための手段だと言ってもよい。たとえば、

・すべての人は放っておいても自発的に報告をする

という前提条件を設定してもよいし、

・メンバーはリスクを察知し、リスク回避行動を取る

という前提条件を設定しても一向にかまわない。しかし、現実にはそんな前提条件は多くの組織では非現実的であるので前提とはせず、その代わりにマネジメントでその前提が成り立たない場合の対処をする。マネジメントとは理想的な前提条件を獲得するための活動であり、プロジェクトマネジメントの組織習熟度はマネジメントを不要にする前提条件の多さを表す指標に他ならない。

ここで、改めて前提条件を定義しておこう。

前提条件とは、そのプロジェクトを実施する上での「仮定」である。上に述べたように、仮定がまったくなくなることはあり得ないし、かといって、非現実的な仮定をしても意味がない。

たとえば、「プロジェクトメンバーはプロジェクトの利益を考えて行動する」という前提がある。この前提の上に生産性、コミュニケーション計画、リスク計画などの計画をしてプロジェクトを進め、前提が間違っていて失敗したプロジェクトは多い。この例を一つとってみて、前提条件の大切さ・微妙さが分かるというものだ。

前提条件は、些細なことだが、プロジェクトに大きな影響を与える、いわばプロジェクトの臍のようなものである。

考えて、考えて、考え抜いた答えは周囲を巻き込んで解決に導いてくれる（岩田徹、内山英俊、「すっきり図解思考法」発案者）

◆スッキリ！考える
◆考えることと考え抜くことの違い
◆考え抜くには関係者の巻き込みが必要
◆前提条件の共有の例としての顧客中心型チーム

【効用】
・ＰＭ体質改善
　　顧客感度アップ、創造力アップ、問題解決能力向上、自己統制力アップ、
　　計画力アップ、リスク管理力アップ
・ＰＭ力向上
　　チームをまとめる力の向上、リスク対応力向上
・トラブル緩和
　　モチベーション向上、チームの士気向上

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ゴールはポジティブでなくてはならない （チャールズ・クーンラット、The Game of Work研究所理事長）

◆禁煙の方法
◆失敗ではなく、成功に注目する
◆失敗を成功に見なす
◆管理とマネジメントの違いはゴール設定の考え方の違い

【効用】
・ＰＭ体質改善
　　リーダーシップ発揮、問題解決能力向上
・ＰＭ力向上
　　ピープルマネジメント力向上、チームをまとめる力の向上、リスク対応力向上
・トラブル緩和
　　モチベーション向上、チームの士気向上

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◆注目されるサーバントリーダーシップ

ロバート・グリーンリーフの提唱する「サーバントリーダーシップ」というリーダーシップがある。昨年末に日本語訳がでた影響もあると思うが、とにかく、注目されるようになってきた。

とくに、トーマス・フリードマンの予言する「フラット化する世界」の中で、従来型のリーダーシップに代わって、中心的なリーダーシップ概念になるだろうと言っているのをよく耳にする。もう少し、さかのぼれば、ピーター・ドラッカーのいうナレッジワーカーには、サーバントリーダーシップが必要になるのだろう。

リーダーシップがそうであるように、サーバントリーダーシップも具体的にこういうものだという説明がしにくい概念である。ロバート・グリーンリーフのサーバントリーダーシップを日本に紹介された神戸大学の金井壽宏教授はご自身に子供ができた頃に、「親の子供に対する行動」をサーバントリーダーシップの説明に使われていたが、いまだに、この説明がもっともしっくりとくる。

前例・みんな主義で目的が不問に（浜口直太、コンサルタント）

◆日本人は目的の設定が下手
◆チームの逆機能
◆プライオリティが鍵
◆目的の創造が必要
◆事例に学ぶ

【効用】
・ＰＭ体質改善
　　リーダーシップ発揮、自信をつける、顧客感度アップ、問題解決能力向上、
・ＰＭ力向上
　　ピープルマネジメント力向上、チームをまとめる力の向上、リスク対応力向上
・トラブル緩和
　　モチベーション向上、チームの士気向上

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