コンセプチュアル・マネジメント

賢者は歴史に学び、愚者は経験に学ぶ（オットー・フォン・ビスマルク、ドイツ帝国初代宰相）

◆長いスパンで仕事をする人にとって歴史は重要
◆ビジネスにおいてビスマルクの指摘は正しいのか？
◆持論は自分の歴史に学んでいる
◆組織も歴史に学んでいる

【効用】
・ＰＭ体質改善
　　計画力アップ、リスク管理力アップ、問題解決能力向上
・ＰＭ力向上
　　リスク対応力向上、プロ意識の向上
・トラブル緩和
　　弱気克服、モチベーション向上

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中世ドイツのキリスト教神学者マイスター・エックハルトが残した言葉に

人々がじっくり考えるべきことは、「何をすべきか」ということよりむしろ「どうあるべきか」ということだ。

という言葉がある。もっと古い時代には、老子は、

あるのは、やり方ではなく、あり方だ。

といっている。

モチベーションは、上司と部下の信頼関係という土壌があってはじめて育つ （小林英二、ベンチャーマネジメント代表）

◆動機付けの重要性と目的
◆ドナルド・ペルツの上方影響力
◆上方影響力がないと部下から信頼されない
◆ステークホルダを動かすマネジャーが信頼される

【効用】
・ＰＭ体質改善
　　問題解決能力向上、アカウンタビリティ向上、実行力向上、バランス感覚の洗練
・ＰＭ力向上
　　プロ意識の向上、チームをまとめる力の向上、
　　ステークホルダをコントロールする力の向上
・トラブル緩和
　　モチベーション向上、チームの士気向上

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サムスンでは、目標や方針、戦略、計画を作る際に、２つのことを要求されるそうである。ひとつは動詞で表現すること、二つ目は具体的で測定可能な表現をすること。

リーダーの役割は「教える」ことではなく、「部下が考える支援をする」こと（小林英二、ベンチャーマネジメント代表）

【成分】

◆内発的動機づけと外発的動機付け
◆内発的動機づけのポイントは教えず、考えさせること
◆考えることだけが、次のプロジェクトで役立つ
◆メンバー側の問題
◆プロジェクトマネジャー自身が手本になる

【効用】
・ＰＭ体質改善
　　創造力アップ、実行力向上、問題解決能力向上、
・ＰＭ力向上
　　チームをまとめる力の向上、ビジネスセンスアップ
・トラブル緩和
　　モチベーション向上、チームの士気向上

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◆個人と組織

社会保険庁の記録改ざんで、「個人」と「組織」の線引きが問題になっている。社会保険庁に限らず、官民を問わず、この問題は微妙である。改めて組織とは何かと考えさせられる。

「組織で行う」というのは、組織の上位管理者が構成員（以下、社員と書く）に対して、業務命令を行い、社員が実行することを意味している。このロジックで考えると、命令がないのに、社員が「組織のために良かれ」としてやったことは、個人が勝手にやったことになる。

この問題が複雑なのは、その行為を管理者が知っているかどうかで話が変わってくることだ。知っていれば、正規の手続きを踏んでも組織として行ったことになり、知らなければ個人の行為だということになることが多いが、責任体制もそのようななっているかというと極めて怪しい。

◆権限委譲というグレーゾーン

この問題そのものは内部統制の強化で徐々に解決してきたが、依然として残っている問題は、この問題が原因になって起こっている権限委譲の問題である。権限委譲というのを明確な形で行っていないため、ここがグレーゾーンになって、結局、誰の責任か分からなくなっているケースをよく聞く。

プロジェクトマネジメントでもこの問題が出ている。プロジェクトマネジャーの権限を確認すると、「プロジェクトの運営に関するすべて」という答えが返ってくることが少なくない。「関するすべて」という言い方は日本では、「ケースバイケース」と読む。要するに、プロジェクト上位管理者の意向に反しない限り、認めるということで、これは権限委譲とは言わない。意思決定の代行をさせているだけである。言い換えるとサボっているだけである。ゆえに、丸投げといわれる。

◆現場のルールを決める際に、組織全体のルールを決める

統治者は自分自身の統治ルールを決めない。いざというときのために、統治に関するフリーハンドを残しておきたいからだ。これと同じで、組織が現場のルールを決めるときにはルールを課せられた現場に対応する自分たちのルールを決めない。自分たちの問題が発生したら、現場のルールを変えて対応しようとする。

現場のルールを決める前に、ルールの全体のデザインをすべきである。そして、抜け道を作らないことだ。ちなみに、プロジェクトマネジメントのルールを作るときには

・プロジェクトマネジメントポリシー
・プロジェクト区分
・プロジェクトマネジャーの権限
・エグゼクティブの権限
・ビジネスコミッティ、技術コミッティの権限
・プロジェクトマネジメント関係組織間の業務分担と連携

は最低限決めておく必要がある。

「終わり」から「始まり」に向かって道を考え、十分に肉付けされた具体的な計画を作り上げる（ポール・レンバーグ、アクセラス社ＣＥＯ）

【成分】
◆常識にとらわれないためには終わりから始まりに
◆話の本質は肉付けにある
◆悪循環がおきるプロジェクト
◆評価が認識をゆがめる
◆ＷＢＳの詳細度を決めるアプローチが有効

【効用】
・ＰＭ体質改善
　　アカウンタビリティ向上、計画力アップ、リスク管理力アップ、実行力向上
・ＰＭ力向上
　　チームをまとめる力の向上
・トラブル緩和
　　不要なトラブルの回避

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「夢をかなえる象」の勢いがとまらない。テレビドラマ化されただけではなく、ドラマ化されるとまた、売れるという好循環モードに突入の様子。象という動物は頭のよい動物なのだろう。

さて、象でも違った話。サーカスの象の調教方法をご存知だろうか？小象の時分から、杭につないでおく。小象なので、杭を抜いて脱出しようとしても力不足でできない。象は成長し、成人象になる。当然、杭など訳もなく引き抜くことができる。ところが、杭から逃れることはできないという思い込みがあって逃げることはなく、おとなしい象になるという話。

これは、本で読んだ情報なので、真偽は分からない。