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2008年7月 7日 (月)

【補助線】プロジェクトマネジメントはチームで行え!

PMBOKプロジェクトマネジメントの導入をすると、例外なく、ドキュメントワークの大変さを訴えるプロジェクトマネジャーが出てくる。実際にプロジェクトの立ち上げの際には時間の制約があり、かつ、マネジメント業務が集中する中でやらなくてはならないので、本当に大変だと思う。いくら、ドキュメントワークに慣れているといっても、欧米のプロジェクトマネジャーはこれだけのドキュメントを本当に書くのかと疑問を持っているプロジェクトマネジャーも少なくない。

そう思った経験のある人は、PMBOKのプロジェクト活動の図式をもう一度、みてほしい。実はプロジェクトマネジメントの仕事というのはプロジェクトマネジャーが一人でやるような図式になっていないのだ。少なくとも、プロジェクトマネジメントを担当すべき人は3名いる。

(A)プロジェクトマネジャー
(B)プロジェクトスポンサー
(C)プロジェクトマネジメントチーム

である。プロジェクトマネジメントの指揮をするのがプロジェクトマネジャーであることは間違いないのだが、それはプロジェくマネジメントチームを結成し、プロジェクトマネジメントの体制を作り、さらには、プロジェクトスポンサーへのマネジメント活動の依頼をすることを意味している。

さて、プロジェクトマネジメント業務を分類すると、以下のように分けることができる。

(1)プロジェクト体制の整備
(2)プロジェクト運営方針の調整とステークホルダの調整
(3)プロジェクト運営に関する意思決定
(4)プロジェクトの統制
(5)プロジェクトマネジメント成果物作成作業
(6)プロジェクトの対外的アピール

PMBOKで問題にされているドキュメントワークの多さは、(4)の量の多さである。

さて、ここで問題は誰が何をするかだ。まず、確実にプロジェクトマネジャーの仕事だと言えるのは、(1)~(4)である。そして、(1)の中で、プロジェクトマネジメントチームの編成をする。その上で、(5)を依頼する。また(6)はプロジェクトスポンサーの仕事である。

ところが、現実には、(1)~(6)のほどんどがプロジェクトマネジャーの仕事になっている。これでは、いくら時間があっても足りない。

プロジェクトマネジャーがプロジェクトの立ち上げで真っ先にやるべきことは、プロジェクト憲章の作成でもなく、スコープの明確化でもない。プロジェクトの形を一緒に作ることのできるプロジェクトマネジメントチームの結成である。

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好川哲人

技術経営のコンサルタントとして、数々の新規事業開発や商品開発プロジェクトを支援、イノベーティブリーダーのトレーニングを手掛ける。「自分に適したマネジメントスタイルの確立」をコンセプトにしたサービスブランド「PMstyle」を立上げ、「本質を学ぶ」を売りにしたトレーニングの提供をしている。