コンセプチュアル・マネジメント

リーダーこそ情熱的なフォロワーシップを身につけるべき（ジョン・ムーア、コンサルタント）

【効用】
・ＰＭ体質改善
　　リーダーシップ発揮、実行力向上、問題解決能力向上、自己統制力アップ
・ＰＭ力向上
　　ピープルマネジメント力向上、チームをまとめる力の向上、リスク対応力向上
・トラブル緩和
　　モチベーション向上、チームの士気向上

【成分】

◆スターバックスの行動の原動力はフォロワーシップ
◆サーバントリーダーシップを信条とする
◆プロジェクトマネジャーはレオになれ
◆ゴールに向かう姿勢オーラが必要！

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◆なりすましを防ぐ？！

消えた年金問題で、年金特別便なる通知で不明者の確認をしようという取り組みが始まった。始まるなり、窓口で本人確認のヒントを与えるような対応を一切するなというマニュアルを作ったとかで、顰蹙を買った。なりすましを防ぐというのがその理由だそうだ。そして、それがマスコミに取り上げられると、１週間もしないうちに、方針を変更し、

「持ち主とみられる人が相談者のみ」で「相談者の他の年金記録の加入期間との重複がほとんどない」場合は、〈１〉事業所の所在地〈２〉事業所の業種内容〈３〉事業所での加入期間――の３情報を伝えることを許可する
（読売新聞より）

と変更したとのことだ。現時点で僕のところには来ていないので、よくわからないのだが、一連の対応に違和感を感じている人は少なくないのではないだろうか？

そもそも、「突合」というのは役所用語なので、どんなアルゴリズムでやっているのかよくわからないのだが、普通のマッチングアルゴリズムで照合をして、特別便を持って窓口に来た人がなりすましをする確率がどのくらいあるのだろうか？

◆年金リカバリーの３つの特徴

この点も含めて、一連の対応には、３つの特徴がある。

（１）責任回避のために対応策を狭める
（２）目先の問題に対応するための朝令暮改
（３）自身の利益を最優先する

まあ、役所の論理だといえば、それまでだが、これはプロジェクトがトラブルに陥ったときに傷口を広げる方法を示唆している。

◆責任回避のために対応策を狭める

まず、この３つの行動の根底にあるのは、（１）の自らは責任がないというスタンスである。このスタンスがある限り、効率のよい問題解決はできない。逆にいえば、適切な問題解決をするためには問題があればあることを認めることがスタートである。

年金問題でいえば、自らの責任であると認めれば、その瞬間に無条件に申請に応じるという選択肢が出てくる。そこで初めて本格的調査をし、その選択肢も含めて、オプションを決定することができる。認めない限り、仮に今の方法が無条件に応じるという方法の倍のコストがかかってもやることになる。もちろん、モデルは作って無条件に応じるという選択肢も検討はしていると思われるが、責任はないということだけは決まっている以上、結論ありきのモデルになりがちだろう。

プロジェクトのトラブルでも同じだが、このように責任論を考えて、リカバリーの選択肢を狭めてしまうことがある。気をつけたいところだ。

◆朝令暮改

次に、朝令暮改。年金においては、これだけむちゃくちゃなことをしておきながら、いまさら、なぜ、世間の目を気にするのかという気もするが、そんなものではないのだろう。これ以上、非難されるのは飛んでもないという思いも強いのだと思う。

プロジェクトでトラブルを起こしたときに、特にプロジェクトマネジャーは同じような心境に陥ることが多い。失敗してしまった。これ以上、失敗の上塗りはできないので、とりあえず、ステークホルダが言い出せば何も戦略を持たずに、方針を変える。

大きなトラブルには必ず、この構図がある。なぜか？ステークホルダが一枚岩ではないからだ。そもそも、トラブル時の判断は非常に難しい判断だ。ゆえに、Ａ部長が白といえば白に見えてくるし、そこにＢ部長がやってきて黒だといえば黒に見える。そんなものだ。これで迷走をする。

最後に責任を押し付けられるのはどうせプロマネなのだ。Ａ部長の言う通りにやって失敗しても、結局、「プロマネ、おまえは何を考えているんだ」ということになる。開き直って自分の方針を貫くべきだ。

◆顧客の利益を最優先する

年金で最も目につくのは（３）だろう。年金特別便なるもの自体、訳がわからない。なぜ、特別便の代わりに、各地域の事務所から訪問をしないのだと思う。人もいないし、予算の制約もあってできないという。この問題よりプライオリティの高い予算など、人の生死にかかわる問題しかない。それこそ、Ｃ型肝炎とか、その類だ。

この期に及んでも、まずは自分の利益を確保し、そのあと、できる範囲で対応するのだ。きっと、このやり方は傷を深くする。

プロジェクトのトラブルでも同じような状況をよく見る。たとえば、ＳＩのプロジェクトであればトラブルのときに真っ先に考えるべきなのは、顧客の利益の確保である。しかし、まず、そんなことはしない。自分たちの利益（赤字になるのなら赤字幅）をして、その上で何ができるかと考える。これでは墓穴を掘っているみたいなものだ。

年金もそうだ。予算がほしければ、国民に不安感を与えず、払うべきものを払い、それによって産業が活性化し、税金が増え、自らの活動の予算が増えるというのが道というものだろう。

自らの利益は、顧客の利益から生まれるものだという商売の原則を思い出す必要がある。

◆セミナーの宣伝

こんな無様なリカバリーをしたくない人はこちらのセミナーへどうぞ！

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　　日時：２００８年３月１５日　１０：００－１８：００
　　場所：ヴィラフォンテーヌコンファレンスセンター（東京・港区）
　　講師：好川哲人（プロジェクトマネジメントオフィス）
　　詳細・お申込　http://www.pmstyle.biz/smn/recovery_case_it.htm
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【カリキュラム】
１．リカバリーマネジメントの１０ステップ（１時間）
２．リカバリーマネジメントケーススタディ（６時間）
（１）プロジェクトの状況に関する情報収集を行う
（２）プロジェクトの状態を評価し、リカバリーの必要性を検討する
（３）リカバリーシナリオを作る
（４）リカバリーを実施するかどうかの判断をする
（５）ステークホルダの意見を調整し、リカバリーへの協力を取り付ける
（６）リカバリーマネジャーを決定し、リカバリーチームを結成する
（７）プロジェクトリカバリープランを作成する
（８）リカバリープランによりプロジェクトをコントロールする
（９）プロジェクトの状態を安定化させる
（１０）レッスンズラーンドを行い、再発防止に努める
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◆今年はプロジェクトマネジメントの仕組みを撤廃します

年明け早々、ある中堅機械メーカのＨ社長からメールが届いた。人とおりの近況報告の後に、こう書かれていた。

=====
今年はプロジェクトマネジメントの仕組みを撤廃することを決心しました。好川さんも、責任があるんだから手伝ってくださいよ。
=====

この企業は弊社のというより、好川の個人事務所（技術士）のクライアントで、８年くらい前に産業用機械の開発プロセスにプロジェクトマネジメントの仕組みを導入するお手伝いをした企業である。

年賀メールにこんなことを書いてきたのは、おそらく、半年くらい前に１冊の本を紹介したところに始まるのではないかと思う。その本とは、米国のコロンビア大学ビジネススクールの教授が技術ジャーナリストと一緒に書いた

エリック・エイブラハムソン、デイヴィッド・フリードマン「だらしない人ほどうまくいく」、文藝春秋社（2007）

である。

もっとも、この本を紹介したのは常々、この社長がこの本に書いてあるようなことを言っていたからなのだが、、、

◆きっちりがいいなど、誰が決めたのだろう？

この本は非常に面白い指摘をしている。

それは、人間はきっちりしなくてはならないと思いこんでいるが、ビジネス（パフォーマンス）という視点で考えたときに、本当に正しいのかという問題提起だ。むしろ、だらしない方がよい場合もあるのではないかと言っている。日本でも、だらしないのは敵のように嫌われるが、なぜ、嫌われるのか？

この問題に対して、

・病的なだらしなさ（片付けられない症候群）は議論の対象外
・たとえば、眼科医のようにだらしないのは論外という仕事もある

という前提を置いた上で、「だらしな系」と「きっちり系」という対立軸を設定して、だらしないことの効用を分析している。

分析内容については、この記事の最後につけておくが、この本も、この議論も結構考えさせられるものがある。おそらく、Ｈ社長の会社でもかなりの部分が当たっていたのだと思う。

歴史的に見ても、この種の価値観は為政者の都合のよいように作られるものだ。だらしないよりきっちりしている方がよいなどと誰が決めたのか？

身近なところでも、家庭で整理整頓してあたりまえだというのはたとえば、母親が片付ける手間が省けるので好都合だ。組織で計画的に物事を進めなさいというのは管理する手間が省けるという管理者にとって好都合だ。

これが都合ではなく、経済合理性があると言おうとすれば、エイブラハムソン先生らが言うように、片付けるのにどれだけのコストがかかって、それによってそのコスト以上の生産性の向上がみられる必要がある。

たとえば、プロジェクトマネジャーが計画を作って仕事をすることに対して、そんなことはやってられないと抵抗する背後には理屈がある。ただしいかもしれないし、情緒的な問題を経済合理性を使って言っているだけかもしれない。

◆何も考えずにキッチリがよいというのは思考停止

ただ、いずれにしても、どんな場合でもキッチリが良いのだというのは思考停止以外の何物でもないだろう。

この思考停止が単に整理整頓や計画のコストだけの話であればあまり大した問題ではないかもしれない。しかし、きっちりすることによって、創造性や柔軟性が排除され、機会損失が起こるようであれば、それこそ、きっちりと一度考えてみる必要がある問題だ。

だらしな系のプロジェクトマネジメントなんていうのもあるのではないかと思う。たとえば、ライトブレーンプロジェクトマネジメントやアジャイルプロジェクトマネジメントはその代表例ではないかと思う。

＜だらしな系の特徴＞
・素早く、劇的に、多様に、より少ない労力で状況に適応し、変化することができる
・異質なものを簡単に内側に取りこむことができる
・環境や情報や変化となじみ、そこから有益な影響を受けられる
・さまざまな要素に触れ、変化を促し、問題を顕在化させ、新たな解決策を導き出してくれる
・比較的少ない労力で目標を達成することができる。労力の一部をアウトソーシングすることができる
・大きく異なる要素でも内に組み込むことができるため、攻撃や妨害や模倣に対する抵抗力がある

＜きっちり系の特徴＞
・需要の変化や予期せぬ出来事、新たな情報に対して融通がきかず、対応が遅れがちである
・内に含めるものの量や種類を制限する。有益なものや、不可欠なものも排除してしまうことがある
・外部からの影響を遮断して、決して相容れることがない
・未知の存在や不測の事態を嫌い、それが現れると、即座に排除しようとする
・システムを維持するために常に大きな労力が必要になる。その労力はすべて自分で背負いこまなければならない
・強さと弱さを併せ持ち、たやすく破壊されたり、失敗をおかしたり、混乱したり、模倣されたりする

百知って何もしないより、三知って、その三つを実践する方がよい（師友塾塾長・大越俊夫）

【効用】
・ＰＭ体質改善
　　リーダーシップ発揮、実行力向上、顧客感度アップ、自己統制力アップ
・ＰＭ力向上
　　ピープルマネジメント力向上、チームをまとめる力の向上、リスク対応力向上
・トラブル緩和
　　モチベーション向上、チームの士気向上

【成分】
◆わかるとは聞いたことを実行すること
◆チームは和気あいあいのいい雰囲気
◆表面的な人間関係と信頼関係は違う
◆有言実行こそが信頼構築の方法

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アーロンチェア ポリッシュドアルミニウムベース/ポスチャーフィットフル装備/タキシード

1994年、ハーマンミラーのオフィス・シーティングデザインで活躍するビル・スタンフとドン・チャドウィックによって、「イスは、人が何をしているときでも座っているというからだの負担を感じさせずに、常に快適さを提供するものであるべきだ」という概念のもと生まれました。

アーロンチェアは、エルゴノミクス（人間工学）、キネマティクス（運動学）、健康メカニズムといった考えを取り入れ、それまでのチェアに求める快適さの概念を一変。、独特な外見と優れた性能・機能を持ちあわせたアーロンチェアは、MoMA（ニューヨーク近代美術館）のパーマネントコレクションに選定され、また日本デザイン協会「グッドデザイン賞（Gマーク）」金賞を受賞しています。

世界中のメーカーから毎年多くのワークチェアが発表されていますが、発表されるチェアは常にアーロンチェアと比較され、そして多くのチェアが消えていきます。アーロンチェア発表から20年。今なお進化を続けながらワークチェアの頂点に君臨し続けています。

【主な特徴】

長時間座っても快適で疲れないペリクルサスペンション機構

アーロンチェア独特の外観と快適さを実現する重要要素が、独自のペリクルサスペンションです。ペリクルはメッシュ地の画期的な新素材。着座時に体にフィット＆サポートし、体重をシートと背もたれに均等に分散させます。またメッシュ地で通気性がよく、体温がこもらず爽やかに保てるので長時間座っていても快適です。

着座姿勢のあらゆる変化を無理なくスムーズにサポート

アーロンチェアがどんな姿勢の変化の無理なくスムーズにサポートできるのは、独自のキネマット・チルト機構によるもの。足首、膝、腰を回転軸にしてスムーズに身体の動きをフォローしますから、いつでもどんな座り方でも快適な座り心地と最適なサポート感が得られます。

エルゴノミクスをさらに追求したポスチャーフィット

エルゴノミクス（人間工学）の研究は、絶えず進化しています。アーロンチェアではイスに浅く腰掛けて前傾した姿勢を日常的にとる人、コンピュータを使う仕事をする場合などの、背骨の状態や着座感についての調査を続け、その結果をもとにポスチャーフィットを開発しました。
不安定な着座姿勢では背骨は自然なS字カーブを保てず、前かがみになって疲労感を感じ、背中の痛みや腰痛の原因ともなります。ポスチャーフィットは体型や体格に応じて骨盤とイスの背もたれとの間の隙間を埋める事で、座り心地をさらに快適にし、より健康的な着座姿勢を保てるようにしてくれます。

機能詳細＞＞

「アーロンチェア」ポリッシュドアルミニウムベース/ポスチャーフィットフル装備/タキシード

●サイズ（mm）：

●背座：ペリクル（タキシード）

●脚：ポリッシュドアルミニウムベース
●アーム：革張り
●ポスチャーフィットフル装備
●ハーマンミラージャパン社正規輸入商品
●保証期間（通常の状態で使用された場合、購入日より以下の期間）
構造体、機構部、可動部、ペリクルサスペンション：12年
ガス圧シリンダー：2年

※お取り寄せ品の為、お届けに多少お時間がかかる場合がございます。

※説明文中のイメージ写真は、アーロンチェア全体の説明の為のイメージとして掲載しています。このページでご紹介している仕様と異なる場合がございますのでご了承ください。

「プロには才能は関係ない、自分の才能で勝つ方法を探すことが重要だ」（松本整　クラブコング代表）

【効用】
・ＰＭ体質改善
　　リーダーシップ発揮、顧客感度アップ、問題解決能力向上
・ＰＭ力向上
　　ピープルマネジメント力向上、チームをまとめる力の向上、リスク対応力向上
・トラブル緩和
　　モチベーション向上、チームの士気向上

【成分】

◆プロフェッショナルは自分の才能で勝つ方法を探す
◆スペシャリストとプロフェッショナル
◆プロジェクトマネジメントではどちらが重要か？

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◆コーエン＆ブラッドフォードモデル

今日、コーエン＆ブラッドフォードの「Influnence without Autohrity」を日本に紹介され、ビジネスの展開をされている高嶋成豪さん、高嶋薫さんにお会いした。２時間弱のディスカッションだったが、有益な時間を過ごすことができた。

アラン・コーエン、デビッド・ブラッドフォード（高嶋薫、高嶋成豪訳）「影響力の法則―現代組織を生き抜くバイブル」、税務経理協会（2007）
https://mat.lekumo.biz/books/2007/12/post_df63.html

コーエン＆ブラッドフォードが提唱している影響力の法則は

法則１：味方になると考える
法則２：目標を明確にする
法則３：相手の世界を理解する
法則４：カレンシーを見つける
法則５：関係に配慮する
法則６：目的を見失わない

の６つを順に回していくモデルだが、今日はひたすら法則１に話題が集中した。実は、この本が出てから、何度か、コーエン＆ブラッドフォードのモデルをセミナーや講演で紹介したことがあるが、やはりこの部分に反応する人が多い。

◆敵になると思うから敵になる

多くの人は、ステークホルダに対して、敵だという先入観を持って接する。そうすると、自分たちが望んでいるように動いてもらうことはほぼ絶望的になる。セミナーでうなずいている人はたぶんそのことを実感している人だと思う。

なぜ、そんなにネガティブにものごとを考えるかということが問題だ。答えは一つ。

失敗したくないからである。プロジェクトを失敗させないためにプロジェクトマネジメントをやりだした組織は、ステークホルダをリスク要因だと考える。そして、言葉は悪いが、「足を引っ張られないためにはどうすればよいか」をひたすら考えるのだ。

心情的にはよく分かるのだが、このような発想パターンはジレンマだと思う。どんなプロジェクトでもステークホルダとの信頼関係を構築でき、ステークホルダの協力が得られれば失敗確率は劇的に少なくなるだろう。失敗したくなければ、これが正道だ。

ところが、失敗したくなければないほど相手を信頼できるハードルは高くなる。すると相手が中立的でも敵に見える。人間同士、付き合い方によって味方にもなれば、敵にもなる。敵だと見なされれば、そのプロジェクトに対して中立的な立場だった人が敵になるのは当然のことだ。結果として敵を増やすことになり、失敗の原因を作ることになる。

このジレンマを解消する答えはどこにあるのだろうか？

ここで重要な考え方はプラスサム（WinWin）だ。ゼロサムであれば、敵でも味方でもないステークホルダは敵だというのは間違いではない。しかし、プラスサムを目指すとすれば間違いである。

◆失敗の回避はゼロサム、プラスサムにするのがプロジェクトマネジメント

ここでよく考えてほしいのは失敗を回避するというのはゼロサムにすぎないということだ。

プラスサムにするというのはどういうことか。失敗を回避するのではなく、すべてのステークホルダが満足する結果を出すということだ。つまり、ストレッチされた目標を達成することだ。

プロジェクトであるので多少の差はあるにしろ、計画段階では目標に対して合意はできているはずだ。ところが、ゼロサムの発想で作られた目標のほとんどは不安定なバランスである。みんながぎりぎりの譲歩をし、三方一両損で、なんとか合意しているケースが多い。そのため、ちょっと計画からずれると瞬く間にバランスが崩れて、利害対立が起こる。

このような状況を回避するには、当初の合意の方法を変えるしかない。ゼロサムの三方一両損ではだめなのだ。目標を上げることによってプラスサムにするしかない。

たとえば、ＩＴ業界ではプロジェクトの失敗率が上がったというのが定説になっている。それはそうかもしれないが、顧客、プライム、ベンダーの範囲でプラスサムになっている気配はない。二次受け、三次受け、派遣契約、挙句の果てはオフショア、あくまでもゼロサムでなんとかしようと考えている。サルティナブルではないなあ。。。

◆前回の復習

前回は、プロジェクトマネジメントに対して適切な支援をしようと思えば、プロジェクトマネジャーの価値観を理解し、その価値観を考慮した支援が必要であるという話をした。

プロジェクトマネジャーの理解
https://mat.lekumo.biz/ppf/2007/12/post-ce7f.html

◆支援「してあげる」？！

この意見に対して、「そもそも、支援するのに、なぜ、プロジェクトマネジャーに媚を売るようなことを考えなくてはならないのか」という意見を頂いた。この議論は、ＰＭＯの在り方の本質的な議論だと思う。トップダウンでＰＭＯを作った組織は、確かに、ＰＭＯにそれなりの権限を与えていることが多いし、この方の言われるように、「そもそも」支援をしてあげているのにという考え方もあると思う。

しかし、この考え方は、一昔前の官が民間企業を支援するときの発想である（実は意見をくれた人は準公務員である；笑）。何が言いたいかというと、支援する側に成果がいらなければそのとおりだということ。実は民間企業でも僕がいた頃には業務支援部門はこういう発想だった様に思う。変わってきたのは成果主義になってきて、業務支援にも成果が求められるようになってきたためだ。

成果を上げるためにはどうすればよいかを考えることを求められる。自分の業務がどのように事業や企業経営の業績に結び付くことが一人ひとりに求められるようになってきた。

◆支援先は顧客である

違う言い方をすれば、支援部門も支援先を顧客だと考えないとつじつまが合わなくなってきているのだ。プロジェクトマネジメントでいえば、プロジェクトマネジャーは明確な成果責任を負っているのだから、それに役に立たない支援など受けたくもないし、実際に断る人も少なくない。これに対して、無理強いをするのは、役に立たない商品を売りつけているのと同じだ。役に立つ商品を売ろうとすれば、相手を理解しなくてはならないというのが前回の議論の前提である。

一言でいえば、ＰＭＯは提供するサービスがプロジェクトマネジャーに受け入れられて、それでプロジェクトマネジャーからの支持を受けることによってはじめて前々回に議論した互恵関係が成立する。そのやり取りの手段がカレンーなのだ。

脱線ついでにもうひとつ脱線するが、ＰＭＯの評価で悩んでいる組織は多いが、基本はこれだと思う。要するにプロジェクトマネジャーから支持されないＰＭＯは必要ないという単純な話だ。

◆ＰＭＯのジレンマ

こういうと、現実のニーズは、リカバリー支援とか、マネジメント作業労働力の提供とかに偏ってしまうという人がいる。これが現実であることは認めるが、なぜ、そうなるのかというと、プロジェクトマネジメントのやり方に問題があるからであり、それに対して責任を持つべきなのはＰＭＯに他ならない。

決めたことをやってくれないという悩みを持つＰＭＯも少なくない。これは、やらないからプロジェクトがうまくいかない、ゆえに、ＰＭＯの決めたことは非現実的で、だからやらないという悪循環になっていくパターンだ。

これに対する楔は一つしかない。プロジェクトを成功させることのできる手法なり、標準を提案していくことだ。ただし、どんな優れた手法であっても適用効果を出すためにはプロジェクトマネジャーの協力が不可欠である。したがって、ＰＭＯはすぐれた手法という楔を準備する一方で、互恵関係を構築していかなくてはならない。そのためには、真剣にカレンーを考えることが必要だ。

◆カレンシーの種類

さて、「影響力の法則」という書籍で自らの方法をモデル化しているコーエン＆ブラッドフォードによると、カレンシーには、５つの種類があるという。

（１）気持ちの高揚や意欲を喚起するもの
（２）仕事そのものに役立つもの
（３）立場に関するもの
（４）人間関係に関するもの
（５）個人的なもの

の５つだ。コーエン＆ブラッドフォードは、一般的な例として、それぞれに対して、

（１）気持ちの高揚や意欲を喚起するもの
　　ビジョン、卓越性、道徳的／倫理的な正しさ
（２）仕事そのものに役立つもの
　　新しいリソース、チャレンジ（成長）の手伝い、組織的な支援、素早い対応、情報
（３）立場に関するもの
　　承認、ビジビリティ、評判、所属意識／重要性、接点
（４）人間関係に関するもの
　　理解、受容／一体感、私的な支援
（５）個人的なもの
　　感謝、当事者意識／参画意識、自己意識、安楽さ

といったカレンシーがあるとしている。これはプロジェクトマネジャーがメンバーに対して提供するカレンシーとしてはそのまま使えると思うが、ＰＭＯがプロジェクトマネジャーとの互恵関係を構築したい場合にはどのように考えればよいだろうか？

この話は次回。

◆仮説の共有はできていますか？

プロジェクトを進めていくに当たっては仮説（仮定）の存在を無視できないことは常識になってきている。ＰＭＢＯＫでは仮説を前提条件と呼んでいる。

仮説にはいろいろなレベルのものがあるが、たとえば、どんなプロジェクトマネジャーがプロジェクトでも設定しているものに「みんながプロジェクトを成功させたいと思っている」という仮説がある。ところがこの仮説がきちんとプロジェクト活動（プロジェクトチーム、ステークホルダ）の中で共有されているケースはまれである。

そんな馬鹿なと思う人は、次の問について考えてみてほしい。

あなた（プロジェクトマネジャー）はプロジェクトの進め方のすべてに対して行われる組織内ステークホルダのアドバイスはすべてプロジェクトの成功のために行われていると思うか？

もし、思えば、「みんながプロジェクトを成功させたいと思っている」という仮説は共有されていると考えてよいが、思わなければ共有されていないことになる。

この問いに対する答えとして多いのは、「成功させたいと思っているという仮説は共有されているのだが、成功の定義が違うので、ちぐはぐになっている」というものだ。そこで、成功の定義を共有する、プロジェクトの目的を共有するということになる。

◆プロジェクト活動の行動は仮説に基づく

こうやって文章として書いたものを読んでもらうとわかると思うが、実はこれは、問題解決策になっていない。成功の定義が共有されているという話と、「プロジェクトを成功させたいと思っている」という仮説が共有されているという話は全然別の話だ。

成功の定義が何であれ、仮説が共有されていれば、それを前提にしてそのプロジェクトの成功のために自律的な行動をとるということになる。そこで、コラボレーションが生まれる。しかし、そんなことは極めて稀である。

共有されていなければ、ひとつひとつ確認する。確認できればまだいいのだが、上にあげたような仮説だと確認のしようがない。

少し、考えていただきたいと思い、少し複雑な例をあげたので、混乱したかもしれないが、言いたかったことは仮説の共有というのはかくも難しいものだということだ。にもかかわらず、プロジェクトの中で、プロジェクトマネジャーやメンバー、あるいはステークホルダはそれぞれの仮説に基づいて行動している。

たとえば、プロジェクトメンバーは「自分の状況を報告をすれば、自分の活動を他のメンバーが理解し、問題が解消される」という仮説を持って仕事をしているはずだ。もっと作業的なところでいえば、「計画時に構想した手法でやればうまくいく」という仮説を持っているはずだ。

◆仮説は共有できないと混乱の原因になる

ところがこのようなチームで持つべき仮説は、共有できないと意味がない。意味がないばかりか、混乱の元だ。

たとえば、上の報告に関する仮説をメンバーの誰かが持っていないとしよう。蟻の穴から崩壊していくように、この仮説は成り立たなくなる可能性が大だ。手法の仮説が共有できていないとすれば、勝手な手法の検討するメンバーが出てきて、全体が混乱に陥る可能性がある。

情報を共有するのはある意味で難しいことではない。会議体など、比較的形式的なコミュニケーションでほぼできる。しかし、仮説の共有は極めて難しい。

そして、不確実性の大きいプロジェクトでは仮説の共有がプロジェクトマネジメントの生命線になることが多い。そのためには、プロジェクト憲章のようなスタティックなドキュメントだけでは不十分である。「相互理解」という意味での本当のコミュニケーションを実行していくこと、そして、そのためのコミュニケーションマネジメントが不可欠である。

あけましておめでとうございます。本年もよろしくお願いいたします。

お正月なので、今年度のテーマを含めて、ちょっと、浮世離れした話をしてみたい。

昨年、「おもてなしの源流」という本が出版された。お正月に改めて読み直してみた。「ビジネス書の杜」ブログに感想を書いているので、また、興味がある人はみていただきたい。

「主客一体」がビジネスの基本

僕の尊敬する思想家・田坂広志先生がこの本に書かれた推薦文によると、日本の「おもてなし」というのは、禅思想を源流とし、「主客一体」「一期一会」の思想を根底に持ち、「主客分離」「関係構築」を前提とした欧米の「サービス」とは全く異質のものだという。この本は、旅館、茶道、花街、祭りなどの日本的な伝統の残る場のフィールド調査で、「主客一体」「一期一会」の思想がどのように実現されているかを丁寧に書き上げた一冊である。

ここで、大胆な提言。

すべてのプロジェクトマネジャーは「主客一体」「一期一会」という思想を持つべきではないだろうか？

プロジェクトマネジメントの中でもっとも重要な仕事の一つはプロジェクトオーナー（顧客）や、そのプロジェクトに利害関係を持つ人との「関係構築」だとされている。重要なことはこれは「主客分離」を前提にして行われていることだ。

その中で、さまざまな意思決定をゆがませている原因が「関係構築」だと言える。たとえば、ＷｉｎＷｉｎの関係の中で、主も客も、お互いに妥協の産物としか思えないような意思決定を行っている。

ビジネスとはそういうものだという考え方もあるだろう。また、主客分離はダイバーシティの原則から出てくるものだという考え方もあるだろう。

このような考えがあることを知りながら、あえて、この前提は本当に正しいといえるのであろうか？と問題提起したい。

まず、最初に考えるべきことはプロジェクトという枠組みは、「主客一体の場」としてあるのではないかということ。

そして、その場は「一期一会」を前提とした場ではないかということだ。

プロジェクトにおける一期一会とは、その機会を一生に一度限りの機会だと考え、「主」はもちろん、「客」も、お互いの出会いを大切にし、その機会を活かすために、プロジェクトに対して全力でコミットすることである。そう考えると、一期一会はプロジェクトが求めているもの、そのものだと言っても過言ではない。

つまりは、主客一体と一期一会はプロジェクトの基本精神であるといっても過言ではなかろう。

このようなおもてなしの根底にある考え方をプロジェクトマネジメントの中に取り込んでゆくと、多くの問題が片付くように思える。

今年のテーマにしてはいかがでしょうか？