コンセプチュアル・マネジメント

微分・積分を知らずに経営を語るな（内山力、ビジネスコンサルタント）

微分・積分を知らずにマネジメントを語るな（好川哲人）

◆アーンドバリューは微分・積分の世界
◆時間と空間で捉える
◆時間を動かしてみると見えてくること
◆変数を動かしてみるのがマネジメント

【効用】
・ＰＭ体質改善
　　計画力アップ、実行力向上、顧客説得力アップ、問題解決能力向上、
　　リスク管理力アップ
・ＰＭ力向上
　　プロ意識の向上
・トラブル緩和
　　問題解決

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◆50%以上のプロジェクトがトラブっている？！

プロジェクトマネジメントの導入後も「プロジェクトがトラブルった」という話はあちこちで聞く。弊社では半年～１年かけて10日間を使うＰＭ養成講座という研修をやっているのだが、だいたい、この期間にプロジェクトにおける何らかのトラブル対応で一度は欠席する人は、平均的で50%はいるように思える。

少ない企業でも60～70％ということだろうか。もちろん、これはトラブルの対応を研修より優先するための欠席であって、その中にはトラブルに陥らないように対策を打つというのが含まれてくると思われるので、この数字がトラブルそのものの発生確率というわけではないが、それにしてもかなりの確率であることは間違いない。

仕事の効率化の根源は「計画性」。仕事はまず計画を作ることから始まります。そして戦略的に仕事を進めることによってスピーディーに成果を出すことができるようになるのです（佐々木常夫、東レ経営研究所社長）

◆計画を作り、ムダを排除する
◆プロジェクトで戦略的でない計画
◆「戦略的」にするためにムダをとる

【効用】
・ＰＭ体質改善
　　アカウンタビリティ向上、実行力向上、問題解決能力向上
・ＰＭ力向上
　　プロ意識の向上
・トラブル緩和
　　チームの士気高揚

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◆マネジャーの成果は人を使って、仕事に対して期待された成果を出すこと

昨日、PMstyleの会員を対象にした第５回のプライベートセミナーを行った。そのときに、参加された方と講師の間で議論になったことの一つが「プロジェクトマネジャーの成果は何か」という議論。とてもよい議論だった。

講師の國貞克則さん（ボナ・ヴィータ　コーポレーション）はドラッカースクールの出身だけあって、ドラッカー先生の意見を引っ張ってこられ、

　マネジャーの成果は人を使って、仕事に対して期待された成果を出すこと

だと断言された。われわれは、この言葉をもっと真剣に考えるべきであろう。

ドラッカー博士の伝説的な講演場面にこういうのがある。講演の聴講をしているマネジャーに「あなたの仕事は何か」と聞いて、いろいろ答えさせる。圧倒的に「成果を挙げること」という答えが多いところで、おもむろに、「そうではないでしょう。そのような成果を挙げる人を育てたり、成果が出るように動機付けをすることが仕事なのではないですか」と指摘するというのだ。今、聞けば当たり前だと思う人も少なくないと思うが、数十年前の話だ。今、主流になりつつあるマネジメントの考え方を作った一場面として語り継がれている。

精緻な計画はズレることに価値がある（辺見芳弘、インテグラル・パートナー）

◆計画どおりより、ズレに迅速に対応できる方が効果が大きい
◆現場は戦略に無関心すぎる
◆計画を作る３つの目的
◆目標を高くし、計画をつかって目標を達成する

【効用】
・ＰＭ体質改善
　　創造力アップ、計画力アップ、実行力向上、顧客説得力アップ、問題解決能力向
上、リスク管理力アップ、
・ＰＭ力向上
　　チームをまとめる力の向上、ビジネスセンスアップ、リスク対応力向上
・トラブル緩和
　　モチベーション向上、チームの士気向上

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「正解」が存在しないということは、問題自体の定義からしなくてはならないということでもある（藤井清孝、ベター・プレイス・ジャパン代表取締役）

◆『マネジメントに「正解」がない』とはどういう意味？
◆「マネジメントに正解がない」の２つの意味
◆中堅生産財メーカの事例
◆どこに失敗の原因があるのか？
◆「問題解決能力が高い」という問題
◆水平思考に問題解決の糸口がある

【効用】
・ＰＭ体質改善
　　アカウンタビリティ向上、リスク管理力アップ、問題解決能力向上、
　　実行力向上
・ＰＭ力向上
　　リスク対応力向上、プロ意識の向上
・トラブル緩和
　　モチベーション向上、プロジェクトにおける辛さの克服

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◆マネジメントには正解はない。

この言葉自体はだんだん浸透しているように感じることが多いが、実態はどうか？

ずっと僕が思って気になっていることがあって、この本を読んでいたら、同じことが書いてあったので、この際、虎の威を借りて、言ってみようと思う。

藤井 清孝「グローバル・マインド 超一流の思考原理―日本人はなぜ正解のない問題に弱いのか」、ダイヤモンド社（2009）

ちなみに、藤井さんは最近、テレビのコメンテータなどもされているのでご存じの方が多いと思うが、マッキンゼーでコンサルタントをされたあと、ケイデンス、ＳＡＰなどいくつかの企業で社長をされた後に、ルイ・ヴィトンの日本法人のＣＥＯをつとめられ、現在はベター・プレイスという電気自動車の電池のインフラを事業化する会社の日本法人の代表取締役である。

これで藤井さんは十分に虎になったと思うので、そろそろ、藤井さんの指摘を紹介しよう。この本で藤井さんは、日本人は正解があると正解に向けての問題解決においてすばらしい能力を発揮するが、正解がないとうまく対応できない。これがグローバル社会で成功できない理由であると指摘されている。ここまではよくある指摘。

昨年末に、新しいバージョンのＰＭＢＯＫ（Ｒ）が出た。

日本には２万人以上のＰＭＰがいる。一方で、未だに、「プロジェクトマネジメントの定着化」といったセミナーをやると多くの人が参加してくれる。どういうことなのだろうか？

４年に一度の機会なので、少し、いくつかの視点から論考してみたい。

◆米国組織の特性

冷泉彰彦さんという方が、

冷泉 彰彦「アメリカモデルの終焉、金融危機が暴露した虚構の労働改革」、東洋経済新報社（2009）

の中で、米国企業における成果主義の前提となっている組織の特性をいろいろと解説してくれている。この本を読んでいると日本で米国流のプロジェクトマネジメント（ＰＭＢＯＫ）がうまく行くには、ドキュメント化ｖｓ暗黙知といった表面的な話ではなく、成果主義同様、相当な制度と価値観の変革が必要だと思い知らされる。

ヨコの軸：同じレベルの他の同僚との間で、お互いの守備範囲をどう決めているか
タテの軸：一人の社員が上下関係の中でどう位置づけられているか
時間軸：長い年月の中で評価対象期間がどういう意味を持つか

の３つの軸を設定して説明している。詳しくは本を読んで戴くとして、かいつまんで説明する。

１．プロジェクトのミッションは何か
２．プロジェクトのステークホルダは誰か
３．ステークホルダにとっての価値は何か
４．プロジェクトにとっての成果は何か
５．プロジェクトの計画は何か

「良い、悪い」は別にして、ただ「自分が創ったという観点に立って」結果と向き合ってください（鈴木博、シナジースペース代表取締役）

◆自責行動の落とし穴
◆自責行動の次にあるもの
◆「自分で創った結果は、自分で創り直せる」
◆当事者として、自分のことを、客観的に考える

【効用】
・ＰＭ体質改善
　　アカウンタビリティ向上、リスク管理力アップ、問題解決能力向上、
　　実行力向上
・ＰＭ力向上
　　リスク対応力向上、プロ意識の向上
・トラブル緩和
　　モチベーション向上、プロジェクトにおける辛さの克服

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