コンセプチュアル・マネジメント

ところが、ＩＴ系のプロジェクトでは、プロジェクトリーダーをプロジェクトマネジャーの補佐にしているケースが多い。プロジェクトリーダーは技術リーダーやチームリーダー的な役割を果たし、スペックや、技術を中心に意思決定を行う。したがって、プロジェクトの方向性を決め、プロジェクトをマネジメントするのはプロジェクトマネジャーになる。つまり、プロジェクトマネジャーはプロジェクトリーダーシップとプロジェクトマネジメントの両方の役割を担う。

少し脱線するが、このようなフォーメーションは、いわゆる「やらせて失敗させて育てる」時代の形である。とにかくアイデアを出すことに集中させ、コストやスケジュールは上位職が「なんとかする」、マネジメントらしいスタイルである。新しい技術を活用した新製品開発プロジェクトなど、技術がプロジェクトの成功に決定的な役割（ドライビングフォース）を果たす場合には有効である。

ＩＴもかつてはそうであった。しかし、現在では技術はコモディティ化しており、あまり有効ではなくなるつつある。そこで技術リーダーにプロジェクトマネジャーの役割を求めるようになってきている。ところが職位上、予算の決裁権などがないことから、予算管理だけは上位管理者が行うといった変則的なマネジメントスタイルがみられるようになってきた。とくに、チームのマネジメント、つまり、チームリーダーとしての役割に重心を置くようになっているプロジェクトが多い。

このことを念頭におきつつ、話をもとに戻す。

◆両雄ならびたつ

ＩＴプロジェクトも数十億規模になってくると、一人のプロジェクトマネジャーがプロジェクトの方向性を決め、マネジメントをするのは不可能である。大規模なプロジェクトをうまく動かせるプロジェクトマネジャーがいないというのはそういうことだ。

そこで、リーダーシップとマネジメントを分離することが考えられた。実は、日本のＳＩベンダーは以前からそのようなフォーメーションをとっていた。統括リーダーである。統括リーダーがプロジェクトリーダーシップを分担する。そして、その下につくリーダーがプロジェクトマネジメントを担当するというフォーメーションである。

◆リーダーとしてのプログラムマネジャー

このようにプロジェクトリーダーとプロジェクトマネジャーの両方を置くことは珍しいことではない。たとえば、プラントやロケットなど、ＩＴ以外のプロジェクトでも大規模なプロジェクトではそのようなフォーメーションがとられている。もちろん、プロジェクトリーダーやプロジェクトマネジャーと呼んでいるとは限らないが、役割分担を見ると、リーダーシップをとる人と、マネジメントを行う人を分けている業界は少なくない。

このフォーメーションが、プロジェクトに必要なリーダーシップとマネジメントを共存させる最も有力な方法である。ただし、中小規模のプロジェクトでは、常に二役を置くことは難しい。そこで、考えられるのが、前回述べた一人二役か、あるいは、一人のプロジェクトリーダーが複数のプロジェクトを立ち上げていくという方法である。これは２つのケースがある。

一つは組織マネジャーとして行う場合である。その場合には、組織のバジェットを達成するために、プロジェクトスポンサーとして複数のプロジェクトのリーダーシップをとる場合である。もう一つは、担当マネジャーとして、個人的なバジェット達成のために、プログラムを立ち上げ、プログラムマネジャーになり、プログラムをマネジメントしていくケースである。