コンセプチュアル・マネジメント

プロジェクトに関するルールを考えて見よう。変更管理のルールに、

コストの予実の差異が１０％を越えた場合には、ＰＭＯに相談し、影響分析を行い、最終予測が１５％を越える場合にはプロジェクトスポンサーに報告し、指示を仰ぐこと（＊１）

といった類のルールを決めている組織が多い。このルールは

コストが是正不可能な状況になった場合には、プロジェクト終了時点でのコストを予測し、経営的な影響があると判断されれば、しかるべき人と相談し、対応を決めること（＊２）

というルールである。しかし、こんなルールを決めている組織はほどんと皆無だろう。（＊１）のようなルールを定めている組織の中には「自律」をうたっている組織もあるが、ここまで決めてしまうと自律の意味が変わってくる。ルールを事細かく決めておいて、ルールを守ることを自律といっていることになる。自律とは、自分自身で立てた規範に従って行動することであるので、「自分の立てた規範＝組織の決めたルールを守る」というレトリックを使えば間違いとはいえないが、、、

◆具体的なルールの限界と運用

このようなルールの決め方を批判することがこの記事の目的ではない。

こんな状況を考えて見て欲しい。直近の進捗でコストの予実差が１１％になった。ルールどおりにＰＭＯに相談しているうちに次の進捗報告の日を迎えた。すると、今度は差異は５％まで減少していた。実質的なコストオーバーというより、コスト計上の方法の問題だった。

そこで、現行のルールに

・プロジェクトコストの計上は支払いの実行のタイミングとする
・予実の差異１０％を越えたところでＰＭＯへ事実報告、３週間続けて越えた場合に
は影響分析の２ステップに分ける

の２項目を付け加えた。それから、数週間後、突然、コストオーバーが１５％を越えた。ある調達先への支払いが口座取引で、社内部門へのコスト配賦が四半期ごとであったため、隠れたコストオーバーが露出した格好になった。今度は「調達先が口座取引の場合には、、、」というルールを追加した。

ルールを決めて実現したいことはまったく変わっていない。経営的影響のあるプロジェクトのコストオーバーに対してできるだけ早く手を打つことである。しかし、ルールはどんどん複雑になっていく。

◆概念的思考ができないという問題

概念的な思考ができないことによって、このようにどんどんと「ケース」が追加されていき、ルールはどんどん複雑になっていく。コンサルをやっていてつくづく思うのは、策定されて５年以上経過しているルールやプロセスは一から作り直さないとだめだということだ。ルールに尾びれ背びれが付いているのは仕方ないとしても、その理由をすべて把握している人すらいないケースが多い。

このようにしてルールは複雑になっていく。

問題は具体的なルールを定めることそのものではない。具体的なルールは必要である。具体的なルールの定め方に問題がある。日本の組織では具体的なルールをボトムアップで定めている。つまり、過去の経験から必要なルールを決めておき、ルールを運用する中で新しいルールが必要になったら追加するという方法を取ることが多い。法律の発想だ。

これに対して、欧米は概念から入る。ルールを概念的に決め、そこから具体的なルールに落とす。すると、経験のない状況が起こってもある程度対応できるルールができ
る。従って、このルールは何が目的（母屋）なのだというつぎはぎだらけのルールにはならない。

◆商品開発でもまったく同じ

ルールを中心に話を進めてきたが、商品開発を見ても同じ状況がある。ガラパゴスと言われる商品がよいか悪いかは別にして、それが一体何なのかが判らないという共通の特徴がある。これは概念を定義せずに、顧客の声だけをたよりに増改築をした結果である。一つ典型例を挙げれば、携帯電話、いわゆる、「ガラケー」だ。

冗談ではなく、知人の米国人から、携帯電話に「この機械は何だ」と質問されたことがある。電話以外に、デジカメ、ＴＶ、ＩＣカード、インターネット端末、辞書が付いている。これはおおよそ、今の情報家電一式である。便利ではあるが、概念はない。まるで、千と千尋の神隠しに出てくる「カオナシ」である。

プロジェクトや商品をシンプルにするには、顔が必要なことはいうまでもない。