コンセプチュアル・マネジメント

【解説】

ＩＴ業界を見ていると、トヨタをはじめとする、現場の強い製造業に学んでいる企業が多いですが、仏作って魂入れずを感じさせる現場が多いことも事実です。形をまねるだけで、本質を理解しようとしない、あるいは、確信犯でやらないところもあるように見受けられます。日本の製造業の現場の本質は、些事にこだわることに他なりません。

大学を卒業して会社に入ったときに、くだらないと思ったことがたくさんありました。社是の唱和をはきはきとやれとか、ラジオ体操をきちんとやれとか、いろいろです。「洗脳」されているという感覚すらありました。実際にこのような企業の活動を洗脳だと言っている学者もいます。

ギデオン・クンダ（金井壽宏監訳、樫村志保訳）
　　　　「洗脳するマネジメント～企業文化を操作せよ」、日経ＢＰ社（2005）

その当時は理解していませんでしたが、会社の中には、文化を創るための手段がたくさんあります。中心にあるのは習慣化で、習慣化のための手段としてよく使われるのがラジオ体操とか、トイレ掃除とか。社是の唱和ももちろん、手段の一つです。

たとえば、京都に日本電産という会社があります。１９７３年の創業後、当時の製造業としては画期的な速さで上場し話題になりました。この会社では、創業当初、新入社員に１年間、素手でトイレの掃除をさせることで有名です。もちろん、清掃費をケチっているのではなく、これを徹底することによって、トイレを汚さなくなり、放っておいても工場や事務所の整理整頓が行き届くようになる。そして、徐々に見えるところだけではなく、見えないところにも気配りができるようになってくる。同社は３Ｑ６Ｓという活動を提唱されています。３Ｑは、「Quality Worker(良い社員) 」「Quality Company(良い会社) 」「Quality Products (良い製品) 」です。この３つのＱを実現するための具体的な手法が６Ｓで、整理・整頓・清潔・清掃・作法・躾です。この原点が、トイレを徹底的に磨き上げることにあったわけです。

まあ、トイレ掃除の経験はしたくても、もうできない時代だと思いますが、何か些細な一点を徹底的にやらせることによって、文化を創り、業績向上に結びつけていくことはいまでもできます。それは、短期的には業績にならないかもしれません。しかし、長期的には必ず、ハイパフォーマンスを生み出します。

成果主義の中で、ここは見失ってはならないところだと思います。そんな思いを持って書いたサプリです。

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