【補助線】プロジェクトを「作業」から「仕事」に
◆仕事と作業の違いは？
いきなりで恐縮だが、ＰＭＰ（Ｒ）の方に質問。work、task、activity の違いが説明できますか？
山﨑裕司さんという方が書かれた本に「日本語で書いた経営の教科書」という本がある。経営者やマネジャーにとっては示唆に富むたいへんよい本だ。
この本の中に、「仕事」と「作業」はどのように違うのかが明確に書いてある。それによると、
作業：定められたことをすること
仕事：目的に対して、効率的に貢献をするように作業を定め、割り当てること
だという。
◆仕事と管理と経営
さらに仕事とは
・課題探索
・課題設定
・目標化
・大きな工程表
・行動計画
・実施
・成果の評価
・報告
の流れで行われるとしている。
さらに、山崎さんはこの仕事の定義を背景に、管理と経営についても、定義をしている。単純明快で、管理とは、社員に仕事をさせること、経営とは幹部（管理者）に管理をさせ、社員に仕事をさせることだという。仕事の流れは、管理でも、経営でも変わらない。
そして、機能不全に陥っている企業は、社員も幹部も作業に没頭している企業だと指摘する。
日本企業は全員が社員だった。つまり、仕事をすべきだと考えられてきた。これが日本企業の強みだったのではないだろうか。
◆プロジェクトスポンサーやプロジェクトマネジャーの仕事とは
そこで、あなたのプロジェクトスポンサーや、プロジェクトマネジャーとしての「仕事ぶり」を振り返ってみよう。仕事をしているか？それとも作業をしているか？
まず、プロジェクトマネジャーの仕事を山崎さんのプロセスに当てはめてみる。
・課題探索：プロジェクト目的を実現するための課題を探す
・課題設定：課題設定をする
・目標化：課題解決の目安を目標として表現する
・大きな工程表：大工程を決める
・行動計画：ＷＢＳ、スケジュールなどの計画を作る
・実施：作業を割り当てる
・成果の評価：進捗管理を行う
・報告：成果物の検収を受ける
といった感じになる。
これから分かるように、ＰＭＢＯＫを念頭においてプロジェクトを運営していくと、山崎さんがいう仕事のプロセスはほぼクリアできる。つまり、プロジェクトマネジャーとしての仕事をしていることになる。サボっている人の典型的なパターンは、大行程を行動計画を決めて、課題探索や課題設定、目標化はメンバーに任せてしまうというパターンだ。
また、プロジェクトマネジャーは仕事と管理を求められているが、仕事をちゃんとしている人も含めて、管理はあまりしていない人が多い。
では、プロジェクトスポンサー（プロジェクトマネジャーの上司）はどうか？プロジェクトスポンサーこそ、プロジェクトマネジャーにプロジェクトという仕事をさせる「管理者」であるが、ちゃんと管理をしているのか？プロジェクトスポンサーのすべき「管理」は
・課題探索：プロジェクト目的（課題）を探す
・課題設定：プロジェクトを定義する
・目標化：プロジェクト実施に当たって、ＳＱＣＤなどの目標を決める
・大きな工程表：マイルストーンを設定する
・行動計画：プロジェクト憲章を作成する
・実施：プロジェクトを立ち上げて、プロジェクトマネジャーに渡す
・成果の評価：プロジェクトレビューを行う
・報告：プロジェクトの結果を報告する
といった感じになる。
多くのプロジェクトが、「仕事」ではなく、「作業」になっている原因が分かるのではないだろうか？
◆認識のズレ
この話をした上で、実際にプロジェクトマネジャーに聞いてみると、１０人中８人は仕事をしているという。では、プロジェクトスポンサーについてどう思うかというと、仕事をしていると思っている人はよくて３割くらいだ。
そこで、プロジェクトスポンサーに聞いてみると、自分が仕事をしていると思っている人はほぼ１０割に近い。しかし、プロジェクトマネジャーで仕事をしていると言えるのは１０人中１～２人しかいないいうのが相場だ。実際に聞いたことはないが、経営者に同じことを聞くと、きっと仕事をしているプロジェクトスポンサーは１～２割という答えが返ってきそうな気がする。
この認識の違いはなんだろうか？現実的にいえば、多くのプロジェクトは仕事ではなく、「作業」になっている。
キーワードは「仕事」で有るための要件
「目的に対して、効率的に貢献をする」
にある。
◆プロジェクトが仕事になるには、目的の共有が重要
目的が組織で共有されていないのだ。たとえば、プロジェクトは商品を開発することが目的だと思っている。上位組織は商品で利益を上げることが目的だと思っている。するとプロジェクトスポンサーが考えるプロジェクトマネジャーの仕事、プロジェクトマネジャーが考えるプロジェクトスポンサーの仕事の定義がずれてくるのだ。
このすりあわせをせずに、調査をしているので、当然、上のような結果になる。もちろん、これは意識だけの話にとどまらない。自分がすべきだと思っていることと、期待されていることが違うということだから、実務上の齟齬になって表面化する。結果、プロジェクトはこけることもある。
これから、言えることは、プロジェクトスポンサーもプロジェクトマネジャーも、目的のすりあわせをきちんとすべきだということ。
目的が明確になっていない中で、作業を効率的に割り当てることなどできっこないのだ。そのためには、計画の前にプロジェクト憲章を作る。そして、目的の共有を図る。それで、初めてプロジェクトが仕事になる。
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１．プロジェクト憲章とは
・プロジェクトマネジメント上の位置づけ
・プロジェクトスポンサーにとっての位置づけ
・マネジメント（組織）にとっての位置づけ
・プロジェクト憲章の作成体制
・プロジェクト憲章の作成と活用事例
２．プロジェクト憲章を作るための準備１～目的を明確にし、ビジョンを描く
・プロジェクトの目的を明確にするための５つの質問
・プロジェクトビジョンを描く
（演習）５つの質問に答え、プロジェクトビジョンを描く
３．プロジェクト憲章を作るための準備２～プロジェクトの前提を整理する
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・プロジェクトの前提の分析と設定
（演習）前提を整理する
４．プロジェクト憲章を作るための準備３～プロジェクトシナリオを作る
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・シナリオ作成の手順
（演習）プロジェクトをシナリオの作成
５．プロジェクト憲章を作成する
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・ビジョン、前提、シナリオをプロジェクト憲章として統合する
・プロジェクト憲章作成演習
６．プロジェクト憲章を浸透させる～物語による浸透
・物語の作り方
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７．まとめ～プロジェクト憲章とリーダーシップ
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