コンセプチュアル・マネジメント

当り前の話だが、プロジェクトマネジメントはプロジェクトに対して行うものである。つまり、目的の決まったプロジェクトに対して、プロジェクトをデザインし、実行することがプロジェクトマネジメントの存在意義である。

ところがこの２～３年、妙な現象がみられるようになってきた。プロジェクトマネジメントありきでプロジェクトをデザインするという現象だ。特に誤ったリスクマネジメントが本末をひっくり返している。つまり、プロジェクトのデザインにプロジェクトマネジメントが影響を与えるようになってきたのだ。たとえば、このようなスコープは極めてリスクが高いので、スコープを変更しようということが、リスクマネジメントの名の下で堂々と行われている。

これでは、会社は潰れてもいいので、プロジェクトだけは成功させようといっているようなものである。

最近、シニアマネジャーからよく耳にすることは、創造性のあるプロジェクトが少なくなってきた、飛躍的な成果を生み出すプロジェクトが少なくなってきた、付加価値の高いプロジェクトが少なくなってきたといったものばかりだ。プロジェクトを実施するリーダーからは楽しくないという言葉をよく耳にする。

リーダーたちはプロジェクトマネジメントをやりたくてプロジェクトをやっているわけではない。何かを達成するためにプロジェクトをやっているのだ。プロジェクトマネジメントはその何かをよりスムーズに達成するための手段に過ぎない。

プロジェクトマネジメントの中で、この「何か」を「目的」だとして扱う。目的を扱う際にプロジェクトマネジメントを持ち込んで「型」にはめようとしている組織が増えている。これではライン業務である。

ここまで読んで何を言っているんだと思った人もいると思うので、ここで、少し、話をもとに戻してみたい。

組織はプロジェクトマネジメントというのは誰のためのツールとして導入したのか？多くの組織は、組織のための管理ツールとして位置付けている。つまり、組織がプロジェクトを管理するために、プロジェクトにプロジェクトマネジメントを導入することを考えた。おまけに上で述べたように過剰管理をしている。

しかし、これはプロジェクトマネジメントの持っている一面に過ぎない。プロジェクトマネジメントのもう一つの面は、リーダーが想いを遂げるためのツールである。つまり、自分の想いをプロジェクトをいう形で実現しようとしたときに、何よりも強力な支援になるのがプロジェクトマネジメントである。だから、リーダーはプロジェクトマネジメントを習得しようとするのだ。

想いを遂げるためのツールが組織の管理ツールと同一であることはこの上なく好ましいことである。組織とリーダーは同じリスクへの認識の中で仕事ができるからだ。ところが、現実にはリーダーたちの想いはプロジェクトマネジメントに絡まれて、身動きがとれなくなってきている。

このような現象は、商品の開発プロジェクトに限らず、ＳＩのような受注プロジェクトでも起こっている。たとえば、１０年前と今を比較してみてほしい。１０年前に、今のように顧客の言うことを実現するためだけにプロジェクトをやっていただろうか？商品の開発に比べると、その範囲は狭いかもしれないが、営業と一緒に飛躍した提案をしたり、あるいは、顧客を説得したりして、何とかして創造性を満たされるプロジェクト、楽しめるプロジェクトを作ろうとしていたのではなかろうか？

顧客は今でもそのような提案を期待している。しかし、しなくなったのは、ベンダー側の管理方法の事情である。これはプロジェクトの目的の統制である。

目的を統制するというのは、リーダーの思考統制であり、いずれは思考停止に至り、創造は死ぬ。

なぜ、こうなったのか？ここにＰＭＢＯＫの適用方法が誤りだと言っている理由がある。本来、プロジェクトは思いがあり、それが目的になる。そして、それを実現するために、どのようにやるかを考えることにプロジェクトマネジメントの本質があるし、創造性は、目的ではなく、そのやり方の中に源泉がある。

しかし、目的達成手段を固定観念で固定し、目的そのものの飛躍や創造を否定するようなマネジメントをプロジェクトマネジメントと称して行っていることがなんと多いことか。

もう一度、原点に戻ろう。プロジェクトを創る、プロジェクトを管理する。どんな枠組みがあろうと、その枠組みを超えてプロジェクトを創ることに悪あがきしよう！このような活動を行えるリーダーこそが、プロジェティスタである。

出でよ！プロジェティスタ！