コンセプチュアル・マネジメント

パフォーマンス改善を考えるときに、

・プロセスレベル
・戦術レベル
・戦略レベル

の３つのレベルで考え、相互関係を考えていく必要がある。「ハイ・フライヤー」で、次世代のリーダーの育成方法を論じたモーガン・マッコールは、「組織の中で、下が変わって上が変わらなければ、下はジレンマでつぶされてしまう」という指摘をしている。これを実現しなくてはならないのだ。

◆組織の不条理の実例

たとえば、ＱＣＤの目標達成率の向上という課題に取り組むとする。まず、プロセスのレベルは業務のレベルであるので、ここではプロジェクトマネジャーのスキルアップがソリューションになる。問題は、ＱＣＤのギャップがプロジェクトマネジャーのスキルだけで発生しているかどうかである。この判断には、プロジェクトマネジャーのあるべき姿を「ＱＣＤを守る」といった結果としてではなく、行動として表現してみるのが有効である。

ここでたいていの企業は、結果でしかプロジェクトマネジャー像を描けない。その場合には、もっと上に問題があると考えるべきである。それが戦術レベルである。戦術レベルでは、理想的なプロジェクトマネジャーの活動を妨げているものを見つけるとよい。ここでは、プロジェクトマネジャー自身のパフォーマンスであったり、プロジェクトマネジメントと同期すべき組織プロセスの不備であったりするわけだ。これらを解消する。

このような障害を解決しても、まだ、パフォーマンスが足らない場合には、根本的な改革をする必要がある。これにはいくつかの視点がある。ひとつは、マーケティング戦略の問題である。たとえば、ＩＴ企業であれば受注価格や納期の条件を改善するといった問題になる。商品開発であれば、商品価格と機能のバランスを改善することである。これは、製品戦略の問題になる。

◆とりあえずはＮＧ、全体を見る

もうお分かりだと思うが、組織の不条理という問題は最初から、全体を見ずに、とりあえず、プロセスを見るという問題なのだ。ビジネスがうまくいっていない組織のマネジメントやプロセスには必ず不備があるので、現場に切り込めば必ず改善点がある。ゆえに、「現場を改善しよう」となるわけだ。

しかし、パフォーマンスを改善するためには、全体を見なくてはならない。たとえば、プロジェクトマネジャーのスキルが低いから、それを組織としてプロジェクトマネジメントを徹底的に支援するとか、コスト競争ではなく、付加価値で勝てるような製品戦略を展開するという方法だってあるわけだ。

それを闇雲に現場から改善するのは理に適っていない。実際にこの問題については、戦術レベルから手をつけている企業もある。

パフォーマンスコンサルティングとして重要なことは、一点集中主義ではなく、バランスを取ることだ。プロセス、戦術、戦略は独立しているものではない。一つを引き上げれば、ほかも上がる。

◆全体を見るための壁はコスト

どのレベルのパフォーマンス向上を図るのが、もっともコストパフォーマンスが高いかを十分に考え、取り組み方法を決めるべきである。ちなみに、組織の不条理が起こる理由は、コストにある。たとえば、トレーニングで部長を１日かり出すと、自身の人件費だけではなく、膨大なコストが発生することになる。だから、そこには行かない。

しかし、よく考えて見ると、それだけ影響のある人の行動が改善されると、リターンも大きい。つまり、コストパフォーマンスは大きいのだが、問題はリスクが大きいことだ。だから、なかなか、そのような選択をしない。ここは、パフォーマンスコンサルタントとして打ち破っていくべき壁だといえる。