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2011年6月14日 (火)

【戦略ノート257】プロジェクトの上位管理者考(3)~経営へコミットするとは

◆ゲゼルシャフトのゲマインシャフト化

サントリーで情報システム部長、事業部企画部長、工場長、商品開発研究所長、SCM本部長、取締役、サントリー食品工場社長などを歴任され、現在は多摩大学大学院で教鞭をとられている橋本忠夫先生の「変革型ミドルのための経営実学」(芙蓉書房出版、2010)という本を読んでいたら、

評論家の堺屋太一氏が「組織の盛衰」で指摘する「ゲゼルシャフト(機能体)のゲマインシャフト(共同体)化」の軋轢を避けるには、専門家(技術者)が経営にコミットするのが一番自然で分かりやすい


という指摘があった。

もう少し、橋本先生の指摘を補足しながらもう少し詳しく説明しよう。技術の進歩の激しい分野で、専門家が40歳になったときには、新しい世代が専門用語も異なる世界を引っ提げて迫ってくる。たとえば、ITがそうだ。ITの現役世代で専門性を考えると、50代はエンドユーザコンピューティング、40代はオープンネットワーク、30代はインターネット、20代はクラウドである。10年ごとに新しい概念が出ている。ベテランの技術者は本質は変わっていないというが、実はここがくせ者なのは後で述べる。


◆ベテラン技術者はマネジャーを志向すべし

現行の技術的な知識やセンスにおいて、若い人が有利であることは間違いないのだが、経験が不足しており、経営の世界の複雑さや難しさを理解できない。望ましい姿としては、過去に技術的な成果をあげた専門家が、過去の成功や失敗をベースにして、マネジメントの重要性に気付き、マネジャーへの道を志向することである。

が、現実には、専門家(技術者)集団は経営に基づく方向よりも、自分たちの専門(技術)を中心に進もうとし、経営者は分かっていないと非難する場合がある。

一般的に、技術者集団には今までに蓄積した知識・スキル・ノウハウが利用できる土俵のテーマに限ろうとする力が自然に働く。経営方針によって設定されたカテゴリーが得意分野でないと分かったとき、それに反対する理屈が作り出される。これが、堺屋太一氏の指摘する「ゲゼルシャフト(機能体)のゲマインシャフト(共同体)化」である。


◆ゲマインシャフト化の弊害

少し、付け加えると、ITに限らず、この20年くらい、さまざまな産業分野で高度成長期を引きずって「ゲゼルシャフト(機能体)のゲマインシャフト(共同体)化」が起こっており、戦略的な経営が行われていない原因になっている。

また、経営の問題に留まらず、現場にも問題を引き起こしている。製造業ではガラパゴス商品を生み出し、ITプロジェクトのデスマーチの原因にもなっている。

たとえば、ITプロジェクトであれば、この問題が色濃く出ているのが、提案の問題である。経営が戦略的なアプローチをしようとしても、現場から、「技術的にできない」、「コスト的に問題がある」といった声があがり、中途半端な提案になりデスマーチプロジェクトを作る。

現場は、今までに蓄積した知識・スキル・ノウハウが利用できる土俵ではできないと言っているだけだ。そして、土俵を移ることを求めると、コストや品質という切り札が出てくる。まさに、機能体であるべきプロジェクトが、共同体になっている。

ここで注意すべきなのは、経験値の高い技術者は、概念化能力に長け、段々思考が概念化し、経営方針だけではなく、技術の進化にも抗う傾向があることだ。確かに、概念化して考えると、クラウドとEUCは本質的に同じものだという理屈は成り立つ。しかし、このような発想は、現場で必要な発想ではなく、経営で必要な発想なのだ。


◆技術者が経営にコミットするのが組織的プロジェクトマネジメント

この問題に対して、橋本先生は、この問題がもたらす軋轢を解消するには、専門家(技術者)が経営にコミットするのが一番自然で分かりやすいと指摘されている。

実は、プロジェクトマネジメント的にいえば、これが組織的プロジェクトマネジメントの必要性である。

最近、プロジェクトを開始するときには、プロジェクトの目的を明確に決めてはじめることが常識になってきた。よいことだ。ただ、現実を見ていると、経営方針に関係なく、プロジェクトの目的を決めているケースが目に付く。特に、ITプロジェクトはこの傾向が強い。理由は、「顧客」の存在にある。「顧客を満足させる」という思考停止ワードで、経営の方針が無視される。プロジェクトが「顧客を満足させることを目的とするゲマインシャフト」になるのだ。

これは一見正しいように思うかもしれない。顧客を満足させることは、ビジネスの共通目的だからだ。それはそうなのだが、個々のプロジェクトをとった場合に、それを最優先するかどうかは別の話だ。ここには、必ず、経営としての判断が入ってくるが、」「経営は分かっていない」からといって、現場だけで勝手に進めてしまう。

これを防ぐには、プロジェクトマネジャーやプロジェクトスポンサーがきちんと経営にコミットするしかない。つまり、経営的なプロジェクト実施目的を受け入れ、それを実現するためにチームとしてのプロジェクトの取り組み目的や個人のとしての参加目的を決めて貰う。その上で、プロジェクトの目標(計画)を作る。このアライメントが重要であるし、組織的プロジェクトマネジメントの本質である。


◆プロジェクトスポンサーが経営にコミットするとはどういうことか

中でも、プロジェクトの上位管理者の役割は大きい。このスレッドの初回にプロジェクトの上位管理が混乱していると書いたが、その実は、そんなに複雑な話ではない。プロジェクトスポンサーのスタンスが混乱しているだけだ。特に、プロジェクトスポンサーは立場上、経営にコミットせざるを得ないが、経営にコミットするとは、プロジェクトマネジャー、場合によってはプロジェクトメンバーの経営へのコミットを求めることである。

言い換えると、プロジェクトマネジャーやプロジェクトチームと一緒に、プロジェクトで経営方針に貢献する方法を考え、それをプロジェクト憲章やプロジェクトマネジメント計画に落としていくことに他ならない。

 

 

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好川哲人

技術士&MBA 技術経営のコンサルタントとして、数々の新規事業開発や商品開発プロジェクトを支援、イノベーティブリーダーのトレーニングを手掛ける。「自分に適したマネジメントスタイルの確立」をコンセプトにしたサービスブランド「PMstyle」を立上げ、「本質を学ぶ」を売りにしたトレーニングの提供をしている。